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Nichts Neues unter der Sonne - oder doch?


Trends im Beteiligungscontrolling

Grund­legend neue Instrumente im Beteiligungs­controlling, die jedem sofort ins Auge springen würden, scheint es in den letzten Jahren nicht ge­geben zu haben. Wer indessen etwas genauer hin­schaut, er­kennt sehr wohl einige Trends - auch im Beteiligungs­controlling. Hier eine kurze Auf­listung.

  1. Planung und Budgetierung.
    Seit in der Harvard Business Review im Jahr 2001 behauptet wurde: "Corporate budgeting is a joke, and everybody knows it", steht der traditionelle Budgetierungs­prozess in der Kritik. Zu teuer, zu ineffizient, nicht Ziel führend, zu unflexibel lauten die Kritik­punkte. Als Alternative wurde zu­nächst das Konzept des "Beyond Budgeting" ange­priesen. Aber wie es so ist im Leben - nach einem kurzen Hype trat eine deutliche Er­nüchterung ein. Unter­nehmen mussten fest­stellen, dass viele Vor­aus­setzungen für Beyond Budgeting, von einer Profit Center Organisation bis hin zu einer dezentralen Führungs­kultur, nicht vor­handen waren. Seit­dem konkurrieren diverse Konzepte mit­ein­ander: Better Budgeting, Advanced Budgeting, oder eine Mischung von allem. In den meisten Unter­nehmen kommt eine Misch­form zum Ein­satz. Gemein­samer Nenner sind Grund­sätze wie geringere Detaillierung in der Planung ("Entfeinerung") und stärkere Aus­richtung der Ziele auf strategische Vor­gaben hin. Gerade das Beteiligungs­controlling ist von diesen Trends betroffen. Denn hier geht es um Budget­vor­gaben für (rechtlich) selbständige Tochter­gesell­schaften. Und da muss noch deutlicher als inner­halb eines Unter­nehmens die kritische Frage gestellt werden: muss die Zentrale wirklich jedes Detail wissen von dem, was die Beteiligungs­gesellschaft plant? Oder reichen nicht wenige strategisch relevante Rahmen­vor­gaben wie der ROI/ROCE, und den Rest der Planung über­lässt man dem lokalen Management? Mit anderen Worten kann gerade im Beteiligungs­controlling viel vom Gedanken­gut des Beyond- oder Advanced Budgeting über­nommen werden.

  2. Business Intelligence (BI).
    Aufgrund des ständigen Fort­schritts der IT-Technologie bleibt es nicht aus, dass auch BI im Beteiligungs­controlling ein aktuelles Thema ist. Aktuelle Stichworte im BI sind etwa "self-service BI", "mobile BI" oder "big data". "Self-service BI" ist dabei nicht neu. Der Gedanke, Reports aus dem Business Intelligence System vom Controlling selbst erstellen zu können, statt dazu immer an die IT heran­treten zu müssen, ist fast so alt wie der Begriff BI selbst. Aktuell ist er nach wie vor, weil ständig neue Ent­wicklungen die Möglich­keiten dazu erweitern. Hingegen stoßen die seitens der Software-Experten "gehypten" mobile BI und big data durch­aus noch auf Skepsis, wie unter anderem kürzlich auf einer Controller-Tagung an der Hoch­schule Pforzheim deut­lich wurde (www.controlling.biz). Beim ersten Thema - dem Zugriff auf Daten mittels mobiler Applikationen - wurde die Kosten/Nutzen Relation in Frage gestellt. Bedeutet mobile BI doch letzt­lich, dass alle Reports doppelt designed werden müssen, für das konventionelle und mobile BI. Was für KMUs ein echter Hinderungs­grund sein kann. Nicht unbe­dingt jedoch für Groß­unter­nehmen. Und auch nicht unbe­dingt für den Beteiligungs­controller, zumal er (oder sie) qua Beruf über­durch­schnitt­lich häufig unter­wegs ist und damit von den Vor­teilen von mobile BI profitiert. Ob hin­gegen big data wirklich kurz­fristig ein Thema für das Beteiligungs­controlling wird, bleibt abzu­warten. Denn je nach konkreter Auf­gaben­stellung arbeitet der Controller hier in der Regel doch mit einiger­maßen strukturierten und aggregierten Daten, die er aus den Vor­systemen erhält. Womit weniger mit riesigen Daten­volumina konfrontiert ist, und auch nicht mit den für big data typischen unstrukturierten Daten aus sozialen Netz­werken und der­gleichen.

  3. IFRS und "Bi-Controlling".
    Seit Siemens zu Beginn der 1990er Jahre ver­kündete, Zahlen des externen Rechnungs­wesens für interne Steuerungs­zwecke zu ver­wenden, schwelt das Thema Harmonisierung des Rechnungs­wesens. Durch die Verbreitung des mehr auf Shareholder-Interesse ab­stellenden IFRS und in Deutsch­land auch durch BilMoG wurden die Voraus­setzungen verbessert.
    Gleich­wohl zeigt sich in der Praxis trotz zahl­reicher wissen­schaft­licher Bei­träge ein gemischtes Bild. Da sind einmal die Hoch­schulen, die teil­weise weiter­hin die traditionelle deutsche Kosten­rechnung lehren, als hätte sich die Welt in den letzten zwanzig Jahren nicht weiter­ge­dreht. Anderer­seits ist da die Praxis, die Unter­nehmen, in denen oft ohne klares Konzept - man kann auch positiv formulieren: pragmatisch  - mehr oder weniger harmonisiert wird. Es gibt somit noch keinen ein­deutigen Leit­faden, was etwa im nationalen und internationalen Beteiligungs­controlling aus IFRS eins zu eins über­nommen werden kann und was eher nicht.

  4. Wertorientiertes Management
    war in den letzten Jahren wohl das Kern­thema im Beteiligungs­controlling. Konzepte, welche die Leistung der Gesell­schaften betriebs­wirt­schaftlich sinn­voll messen und die Ent­scheidungs­kriterien liefern, wie knappe Konzern­ressourcen auf die Gesell­schaften ver­teilt werden, sind natürlich wichtig für den Beteiligungs­controller. Aus­gangs­punkt aller dieser Konzepte war und ist das Capital Asset Pricing Model (CAPM) mit dem ge­wichteten Kapital­kosten­satz (Weighted Average Cost of Capital, WACC). Darin ist wiederum der "β-Faktor" zentral, mit dem eine Aus­sage ge­troffen werden soll, wie risiko­behaftet und damit volatil die Geschäfts­ent­wicklung in einem Sektor ist. Gerade dieser zentrale Punkt ist aber seit einigen Jahren mehr und mehr um­stritten. Kritiker bezweifeln die Aus­sage­kraft des β-Faktors, insbesondere den prognostischen Wert. Und empirische Unter­suchungen geben ihnen Recht: die Vor­her­sage­kraft liegt nahe bei Null. Es ist also an der Zeit, nach Alternativen zum traditionellen β-Faktor zu suchen. Und genau hierüber geht derzeit die Debatte. Alternative Ansätze existieren einige, etwa unter Stich­worten wie fundamentaler β-Faktor oder (im Portfolio-Management) "smart beta". Durch­ge­setzt im Beteiligungs­controlling hat sich in der Praxis bisher noch keiner davon. Dies ist wohl das aktuellste Thema, ent­sprechend breiten Raum nimmt es in Weiter­bildungs­ver­anstaltungen und weiteren Debatten ein. Es wird hoch­interessant sein zu beobachten, wie wert­orientiertes Management sich in den nächsten Jahren unter diesem Aspekt entwickeln wird.

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