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Prof. Dr. Joachim Paul:

10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?

Die Fallen bei der Implementierung der Scorecard - und wie sie zu umgehen sind

[erschienen in: Controller-Magazin, Nr. 1/2002, S. 51-59]

1.Die Balanced Scorecard als Projekt
2.Balanced Scorecard und Strategieentwicklung
2.1.Die Balanced Scorecard als Management-System
2.2.Balanced Scorecard oder "Imbalanced" Scorecard?
3.Die Umsetzung der Strategie in operative Kennzahlen
3.1.Unternehmensziele und -mittel
3.2."Still confused on a higher level"? - Die Relationen zwischen den Kenngrößen
4.Die operative Definition der Kennzahlen
5.Balanced Scorecard und IT
6.Die "Magic Box" - wie leite ich Maßnahmen ab aus der Balanced Scorecard?
7.Fazit: Balanced Scorecard und die "Soft Facts"
 Literatur

Rund zehn Jahre ist es her, seit Robert Kaplan und David Norton zum ersten Mal mit dem Begriff "Balanced Scorecard" (BSC) an die interessierte Öffentlichkeit traten1. Und seit etwa fünf Jahren - die Ergebnisse der Studie erschienen damals in Buchform2 - befassen sich Unternehmen und Wissenschaftler auch in Deutschland intensiv mit dem Thema. Mittlerweile haben viele Unternehmen die Balanced Scorecard eingeführt, viele Autoren das Thema von allen Seiten beleuchtet. Es bietet sich an, ein Resümee zu ziehen: Was hat die Balanced Scorecard gebracht, was kann sie leisten? Vor allem aber auch: Wo wurden Erwartungen geweckt, die nicht erfüllt wurden? Ein Erfahrungsbericht ergibt ein differenziertes Bild. Es zeigt sich: Ob die BSC ankommt oder nicht, hängt in großem Umfang von einem professionellen Vorgehen bei der Einführung ab. Nachfolgend sind einige wesentlichen Faktoren aufgeführt, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

 

1. Die Balanced Scorecard als Projekt

Eine Balanced Scorecard ist zunächst etwas Neues im Unternehmen. Sie ist bedeutsam und führt zu grundlegenden Veränderungen im Unternehmen - nur dann macht ihre Einführung überhaupt Sinn. Und wie bei allen Projekten, die wichtige Neuerungen versprechen, entstehen auch hier oft Ängste, Unsicherheiten, bewusste und unbewusste Widerstände.

Aufgrund dieser Unsicherheiten und daraus resultierenden Widerstände kann das Projekt "BSC" ein ähnliches Schicksal erleiden wie viele andere gewichtige und mit großen Hoffnungen gestartete Projekte, und irgendwann scheitern.

Die Einführung einer Balanced Scorecard weist Parallelen auf mit großen EDV-Projekten, etwa der Einführung von Management Information Systems (MIS). Auch hier endet ein relativ hoher Prozentsatz - manche Quellen sprechen von bis zu 80 % - mit Enttäuschungen, weil die Ergebnisse weit hinter den Erwartungen zurück blieben.

Und die Gründe hierfür sind sehr ähnlich. Sie liegen nämlich nicht in mangelnder Kompetenz der mit der Aufgabe betrauten Fachabteilungen oder in technischen Problemen. Die wahren Widerstände sind viel eher psychologischer und "politischer" Natur.

Eine BSC kann viel Transparenz in das Unternehmen bringen. Eine BSC führt dazu, Prozesse und Abläufe zu hinterfragen. Eine BSC hat Einfluss auf die Mitarbeiterführung. Wer sich dies vor Augen hält, dem wird schnell klar, warum die Einführung einer Balanced Scorecard zu den oben genannten Ängsten und Widerständen führen kann.

Der erste Hinweis bei der Einführung lautet daher ganz allgemein, Erkenntnisse aus dem Projektmanagement zu beachten und anzuwenden.

Tipp
Die Einführung einer Balanced Scorecard bedarf eines professionellen Projektmanagements

Was bedeutet das konkret?

Ohne allzu ausführlich auf Fragen des Projektmanagements einzugehen, hier einige Punkte, die unbedingt zu beachten sind:

  • Hundertprozentiges Commitment der Unternehmensleitung. Die Initiative zur Einführung einer BSC muss, soll sie erfolgreich sein, von "oben" ausgehen. Mittleres und unteres Management und Mitarbeiter werden nur dann entsprechend mitarbeiten. Eine von irgendeiner Abteilung initiierte Scorecard stößt auf zuviel Widerstand.

  • Arbeiten Sie schnell! Dauert das Projekt zu lange ohne nach außen sichtbare Ergebnisse, bekommen die Kritiker leicht Oberwasser. Die Scorecard könnte im Sande verlaufen, wie das mit so vielen Vorhaben geschieht.

Bei einer Balanced Scorecard sollten der strategische Teil und die daraus abgeleitete Definition der Kennzahlen innerhalb weniger Monate, vielleicht innerhalb eines halben Jahres, abgeschlossen sein. Etwa innerhalb eines weiteren halben Jahres sollte die BSC operativ und IT-mäßig implementiert werden.

Das bedeutet freilich nicht, dass das Projekt in einem Jahr beendet ist. Bis das Management-System "Balanced Scorecard" überall gelebt wird, bis daraus konkrete Mitarbeiterziele - mit variabler Gehaltskomponente - abgeleitet sind, bis alle Anpassungen aufgrund erster Erfahrungen gemacht wurden, wird noch einige Zeit vergehen.

Dagegen ist auch nichts einzuwenden. Im Gegenteil, eine Balanced Scorecard sollte durchaus nicht statisch sein. Eine gelebte Scorecard führt naturgemäß immer wieder zu Veränderungen.

Aber die erste Version sollte unbedingt ohne Zeitverzögerung eingeführt werden.

  • Wer schnell arbeiten will, braucht dazu die entsprechenden Ressourcen. Stellen Sie diese bereit, bevor mit dem Projekt begonnen wird! Ressourcen, das bedeutet natürlich Geld. Vor allem bedeutet es aber auch Zeit. Es muss die entsprechende Management-Kapazität vorhanden sein. Ob hierzu externe Hilfe in Anspruch genommen wird, sei dahingestellt. Externe Projektmitarbeiter haben in jedem Fall den Vorteil, nicht durch operatives Tagesgeschäft abgelenkt zu sein. Gleichwohl können natürlich auch interne Mitarbeiter die BSC entwickeln. In diesem Fall ist aber auf einen entsprechenden zeitlichen Freiraum, also auf eine Entlastung von den Alltagsaufgaben, zu achten.
  • Natürlich wird die Federführung der BSC-Entwicklung in einer Fachabteilung, in der Regel im Controlling, angesiedelt sein. Innerhalb dieser Fachabteilung werden zunächst auch die oben genannten Ressourcen bereitgestellt. Gleichwohl darf nicht der Fehler gemacht werden, die Entwicklung der Scorecard einer Fachabteilung zu überlassen. Im Gegenteil, ihre Einführung ist ein unternehmensweites Projekt. Das impliziert auch den Einbezug aller Unternehmensbereiche, aller Funktionen, Regionen und Divisions. Der Fachabteilung obliegt die Koordination, die Moderation und die vielen Details in der Umsetzung. Keinesfalls aber wird eine BSC von einer Fachabteilung selbst entwickelt.
  • Im Idealfall bedeutet diese breite Einbindung nicht nur die Abstimmung auf der Management-Ebene, sondern auch der Einbezug der Mitarbeiter. Der Grad der Einbeziehung wird sicher entsprechend der Unternehmensgegebenheiten variieren. Natürlich kann in einem Großunternehmen mit Tausenden von Mitarbeiter nicht jedem Angestellten ein Mitspracherecht eingeräumt werden. Dennoch: Soweit praktikabel, sollte der Abstimmungsprozess nicht rein auf die Management-Ebenen beschränkt bleiben. Wo keine Abstimmung möglich ist, ist zumindest eine regelmäßige Information und Kommunikation angesagt.

2. Balanced Scorecard und Strategieentwicklung

2.1. Die Balanced Scorecard als Management-System

Tipp
Positionieren Sie die Balanced Scorecard von Anfang an als Instrument der strategischen Unternehmensführung und nicht als (reines) System der Leistungsmessung

"Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action"3 - bereits die Überschrift des originären Beitrags zur BSC von Robert Kaplan und David Norton, sagt eindeutig aus, worum es geht. Um ein Instrument, das dazu dient, die Unternehmensstrategie umzusetzen und nutzbar zu machen für Maßnahmen auf der operativen Ebene. Etwas weiter heißt es dann: "Balanced Scorecard is Management, not Measurement", was für die auszuwählenden Kennzahlen bedeutet: "The ... measures of the Scorecard are derived from an organization’s vision and strategy"4.

Damit wird überdeutlich, dass die BSC alles andere als ein reines Zahlensystem darstellt. Aber so klar dies auch in der Theorie ist, so oft wird es in der Praxis missachtet. Viele Unternehmen verwenden bei der Einführung sehr viel Zeit darauf, mögliche Kennzahlen im Detail zu sammeln, zu definieren und darzustellen.

Dabei wäre es zunächst viel wichtiger, über die Strategie zu diskutieren, die die Basis der Kennzahlen darstellt. Denn unterschiedliche Strategien implizieren unterschiedliche Kennzahlen für die Steuerung des Unternehmens. Eine einfache Feststellung, dennoch wird sie oft genug missachtet.

Ich wage die These, dass ein guter Teil der in den Unternehmen eingesetzten Balanced Scorecards - möglicherweise mehr als 50 % - "Mogelpackungen" sind.

Was ist mit einer "Mogelpackung" gemeint? Diese sogenannten "Balanced Scorecards" enthalten zwar wie üblich eine Reihe von Kennzahlen monetärer und nicht-monetärer Art. In der Regel aufgeteilt nach den bekannten vier Perspektiven und auch optisch entsprechend dargestellt.

Entscheidend ist aber, wie sie entwickelt wurden. Viele der angeblichen "Balanced Scorecards" enthalten eine einfache Sammlung von Kennzahlen, die von bestimmten Unternehmensbereichen entwickelt wurden, oft im Hinblick auf spezifische Probleme dieses Bereichs.

Was dabei fehlt, ist der unmittelbare Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie, die direkte Ableitung der Kennzahlen von der Vision des Unternehmens. so hat ein internationales Unternehmen, durchaus nicht untypisch, die BSC sozusagen bottom-up entwickelt. Zuerst erstellten die Tochtergesellschaften des Konzerns jeweils ihre Scorecards. Darauf aufbauend war danach das Stammhaus an der Reihe.

Überflüssig zu erwähnen, dass so keine Kennzahlen von einer Strategie abgeleitet werden können, zumal in dem Fall ein Strategieentwicklungsprozess nicht stattgefunden hatte.

Nun mag auch eine solche Vorgehensweise durchaus ihren Wert haben. Allein die Darstellung nicht-monetärer Kennzahlen und ihre Verfolgung kann einen hohen Informationsgehalt haben und dem Unternehmen Anhaltspunkte für Verbesserungsmaßnahmen bieten. Dies dürfte auch der Grund sein, weshalb die beschriebene Vorgehensweise in der Praxis so verbreitet ist.

Dennoch: Die eigentlichen Stärken der Balanced Scorecard kommen erst zum tragen, wenn ihre Entwicklung, wie von der Literatur empfohlen, aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird. Nur dann wird sich das Unternehmen zunächst die grundlegenden strategischen Fragen stellen, die nach den Lehrbüchern am Anfang jeder Unternehmenspolitik stehen, die aber in der Praxis so oft vernachlässigt werden: Was sind unsere eigentlichen Stärken (und Schwächen)? Was sind unsere Vorteile gegenüber dem Wettbewerb? Wie wollen wir uns entwickeln, auf welchen Märkten, mit welchen Produkten?

Erst wenn diese Fragen geklärt sind, beginnt die eigentliche Definition einer BSC. Nämlich die Beantwortung der Frage: Anhand welcher Messgröße können wir erkennen, ob wir auf dem Weg sind, unsere strategischen Ziele zu erreichen?

Unternehmen, die ihre Scorecard so entwickelt haben, loben einhellig den Wert dieser Vorgehensweise. Denn, so deren Erfahrung, dadurch fand oft erstmals eine wirklich qualifizierte Diskussion über die Strategie des Unternehmens statt. Der damit verbundene Gedankenaustausch, also der Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard, wird oft als wertvoller angesehen als die Scorecard selbst!

Untersuchungen haben ergeben, dass der Zusammenhang zwischen Strategie und Kennzahlen zwar bei fast allen Unternehmen, die eine BSC einführen, bekannt ist. In der Praxis führt aber in weniger als der Hälfte (46%) aller Unternehmen die Scorecard tatsächlich zu einem auf die Strategie ausgerichteten Berichtswesen5 - obwohl das doch gerade der Hauptzweck ist! Ebenso irritierend: in nur 50% der befragten Unternehmen sind die Scorecards mit der Budgetierung verknüpft6. Auch daraus wird deutlich, in wie vielen Unternehmen die Philosophie der BSC als umfassendes Management System nicht verinnerlicht wird.

2.2. Balanced Scorecard oder "Imbalanced" Scorecard?

Der Zusammenhang zwischen Strategie und Kennzahlen sei an einem einfachen Beispiel von zwei Unternehmen verdeutlicht:

Fall 1: Ein Einzelhandelsunternehmen, eine Supermarktkette. Als klassischer Discounter verfolgt das Unternehmen eine aggressive Preisstrategie. Billiger zu sein als der Wettbewerb, das ist in diesem Fall der Kern der Unternehmenspolitik. Folglich müssen Kennzahlen im Zentrum stehen, die möglichst direkt etwas darüber aussagen, wie die Preisstruktur im Vergleich zum Wettbewerb ist und wie die Kostenstruktur aussieht, die eine entsprechende Preispolitik ermöglicht.

Eine gute Kennzahl wäre etwa ein Preisindex, die Preise eines repräsentativen Warenkorbs der Supermarktkette in Relation zum Wettbewerb. Die Kostenstruktur kann verfolgt werden über eine Kennzahl Gesamtkosten (ohne Wareneinsatz) in Prozent vom Umsatz. Das Unternehmen mag seinen Warenbestand durch lange Zahlungsziele gegenüber den Zulieferern finanzieren, also wäre eine entsprechende Kennzahl das durchschnittliche Zahlungsziel im Einkauf.

Eine Reihe anderer Kennzahlen wären hingegen kein relevanter Gradmesser zur Zielerreichung. So ist es fragwürdig, ob bestimmte mitarbeiterbezogene Kennzahlen irgend eine Bedeutung haben, wenn ein großer Teil der Mitarbeiter aus un- oder angelernten Teilzeitkräften besteht.

Fall 2: Ein Unternehmen aus dem Investitionsgütersektor. Kennzeichen sind hohe Qualität und insbesondere exzellenter Service. Was sind hier offensichtlich die zentralen Steuerungsgrößen? Wahrscheinlich Lieferfähigkeit, Produktqualität, Ausbildungsstand der Mitarbeiter und dergleichen.

Dieses Beispiel macht nochmals deutlich, wie die Abhängigkeit zwischen Strategie und Kennzahlen sein muss.

Hingewiesen sei aber vor allem auf einen anderen Punkt. Nicht nur die Auswahl der Kennzahlen ist wichtig, auch deren Gewichtung, die durchaus unterschiedlich sein kann und sein muss. So mag es zwar sein, dass der Discounter auch aus guten Gründen Kennzahlen über den Ausbildungsstand der Mitarbeiter aufnimmt. Doch ist deren Relevanz eine andere als im Fall 2. Umgekehrt kann natürlich auch eine qualitäts- und serviceorientiertes Unternehmung nicht auf Steuerungsgrößen zur Kostenstruktur verzichten. Da sie in diesem Fall nicht der eigentliche "Leistungstreiber" sind, dürfen sie hier aber nicht zu sehr im Vordergrund stehen.

Diese unterschiedliche Gewichtung ist in Abbildung 1 grafisch dargestellt.

Abb. 1a Fall 1: Aggressive Preisstrategie

Fall 1: Aggressive Preisstrategie

Fall 2: Unsere Stärke ist Service und Produktqualität

Abb. 1: Unterschiedliche Gewichtung von Kennzahlen in Abhängigkeit der Unternehmensstrategie

Der Hinweis auf die Priorisierung von Kennzahlen ist in der Theorie nichts neues. Er ist aber deshalb wichtig, weil die Priorisierung in der Praxis oft nicht beachtet wird. Vielleicht leitet die übliche "Kleeblatt"-Darstellung der BSC mit den vier Perspektiven zu einem Trugschluss. Hier werden immer - je nach Scorecard - etwa 10-15 Kennzahlen aufgeführt, die aber optisch gleichgewichtig aussehen.

Tipp
Achten Sie auf eine klare Priorisierung der Kennzahlen und machen Sie diese auch im Reporting optisch deutlich!

Ich habe in diesem Zusammenhang einmal die Formulierung gebraucht, eine gute Balanced Scorecard sei eine "Imbalanced" Scorecard, um die erwähnten Unterschiede in der Bedeutung der Kennzahlen zu beschreiben. Hier wurde zu Recht eingewandt, "imbalanced" bedeute zunächst "unausgewogen", und unausgewogen darf eine BSC natürlich gerade nicht sein. Was ich jedoch damit ausdrücken möchte, ist: "balanced" bedeutet zwar ausgewogen, das ist aber keineswegs gleichbedeutend mit "gleichgewichtig".

Die Priorisierung mag "imbalanced" genannt werden oder nicht. Wenn sie unabhängig von der Terminologie als Tatsache akzeptiert wird, ergibt sich hieraus die nächste Frage: Wie sollen diese Prioritäten operativ dargestellt werden? Sie existieren schließlich zunächst nur in den Köpfen derer, die die Strategie und daraus abgeleitet die Kennzahlen entwickelt haben.

Das Problem können moderne Executive Information Systems lösen, die grafisch sehr viele Möglichkeiten eröffnen, wie die Reports optisch aufbereitet werden. In diesem Zusammenhang fällt auch oft der Begriff "Unternehmens-Cockpit", also die Darstellung entscheidender Kenngrößen des Unternehmens wie im Cockpit eines Flugzeuges. Hier kann die Anordnung und die Größe der einzelnen Kennzahlen entsprechend ihrer strategischen Bedeutung den User auf das jeweilige Gewicht hinweisen.

Demzufolge werden strategische relevantere Indikatoren gegenüber anderen Kennzahlen optisch hervorgehoben.

So wird in der BSC eines Internet-Start-ups "die Hauptmessgröße (Entwicklung der Kunden) ... anhand ihrer dominierenden Position im Cockpit ersichtlich"7. Abb. 2 zeigt ein anderes mögliches Beispiel: Die Unternehmung sieht die finanzielle Kennzahl "Durchschnittserlös pro Produkt" als entscheidende strategische Steuerungsgröße an. Entsprechend wird sie im Reporting hervorgehoben. andere Zahlen wie Umsatz oder Absatz, oder auch nicht-monetäre Kennzahlen, werden nicht oder nur am Rande genannt.

Es ist also keineswegs ratsam, im Reporting auf die übliche Vier-Felder-Darstellung der BSC zurückzugreifen. Im Gegenteil, eine individuelle Darstellung je nach Unternehmenssituation ist wesentlich hilfreicher.

Abb.2: Darstellung von BSC-Kennzahlen im Unternehmenscockpit

Abb.2: Darstellung von BSC-Kennzahlen im Unternehmenscockpit

 

3. Die Umsetzung der Strategie in operative Kennzahlen

3.1. Unternehmensziele und -mittel

Ein Statement sei an den Anfang dieses Kapitels gestellt, das, obgleich in der betriebswirtschaftlichen Theorie als selbstverständlich vorausgesetzt, in seiner Deutlichkeit etwas provokativ wirken mag: Ein Unternehmen arbeitet, um Geld zu verdienen. Es arbeitet nicht, um Kunden zufriedenzustellen, um Mitarbeiter zu motivieren, um Marktanteile zu gewinnen, um die Produktqualität und den Service zu verbessern. All dies ist nur Mittel zum Zweck. Der Zweck, das Ziel, ist nichts anderes als der Gewinn.

Natürlich wird damit nicht negiert, dass in der Praxis sehr oft wohl auch nicht-ökonomische Faktoren eine Rolle spielen mögen - umweltbewusst zu handeln, als Unternehmen ein "good citizen" zu sein, ein soziales Gewissen gegenüber den Mitarbeitern zu haben.

Es ist hier auch bewusst offen gelassen worden, wie der Ausdruck "Geld verdienen" nun technisch zu verstehen ist, ob als Maximierung des Ergebnisses vor/nach Steuern, ob als Economic Value Added (EVA) definiert oder als Steigerung des Unternehmenswerts im Sinne von Shareholder Value. Ebensowenig ist hier etwas darüber ausgesagt, ob "Geld verdienen" kurzfristig zu sehen ist, oder um langfristig zu überleben .

Alle diese Fragen, so wichtig sie auch sind, können an dieser Stelle nicht diskutiert werden. Zu der Frage, wie letztlich ein Unternehmensziel zu definieren sei (und auch wie dies in einer BSC abgebildet wird), existiert hinreichend Literatur.

Hier ist ein anderer Punkt wichtig: Die Balanced Scorecard ist bekanntlich aus der Überlegung heraus entstanden, dass die Größe "Gewinn" allein nicht ausreicht, um ein Unternehmen zu steuern. In diesem Zusammenhang wird oft das Beispiel von Kaplan/Norton zitiert, in dem ein Passagier ein Flugzeug betritt und sich wundert, warum dem Piloten nur ein Instrument zur Verfügung steht. Der Pilot erklärt, dieses eine Instrument sei der Fahrtmesser, und er steuere sein Flugzeug nach dieser Messgröße. Ganz offensichtlich ein wenig vertrauenserweckendes Unterfangen. Ebensowenig vertrauenserweckend, so Kaplan/ Norton, verhalte es sich mit Unternehmen, die nur nach finanziellen Zielgrößen gesteuert werden. Ein Unternehmen brauche daher ganz wie ein Flugzeug ein komplettes Set von "Instrumenten".

Aus dieser Überlegung sind dann die bekannten Kennzahlen wie Lieferfähigkeit, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und so weiter entstanden.

Nur darf eben eines nicht übersehen werden - und hier hinkt auch die Analogie mit dem Flugzeug: ein Unternehmen hat ein klares Ziel, nämlich den (wie immer definierten - siehe oben) Gewinn.

Alle anderen Kenngrößen, und seien sie noch so wichtige Werttreiber, sind nur Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Daher ist es kein Zufall, wenn die "bottom line" seit jeher zentrale Steuerungsgröße von Unternehmen darstellt. An ihr, und nur an ihr, misst sich der Erfolg des Unternehmens. Dies im Gegensatz zu einem Flugzeug, bei dem eine solch zentrale Größe nicht existiert.

Selbstverständlich stimmt die Argumentation, ohne die anderen Indikatoren sei der Gewinn früher oder später gefährdet. Daher auch der unbestrittene Nutzen der BSC. Dennoch sind sie kein Finalziel.

Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit kann dem Unternehmen schaden, wenn zur Zielerreichung notwendige, aber unpopuläre Maßnahmen unterlassen werden. Die Verbesserung vieler Kennzahlen, Lieferfähigkeit, Kundenzufriedenheit, Produktqualität, kann sich negativ auf das Unternehmen auswirken, wenn die Kosten höher sind als der Return.

Dies gilt sogar für Kenngrößen der Finanzperspektive wie etwa Gesamtkosten oder Personalkosten in Prozent vom Umsatz.

Die Gesamtkosten in Relation zum Umsatz können durchaus steigen, ohne dass dies negativ zu bewerten wäre.

Einmal, weil viele Kosten ökonomisch betrachtet Investitionen in die Zukunft sind, ohne finanztechnisch als Investition behandelt und aktiviert zu werden. Ein Beispiel unter vielen sind Kosten im Zusammenhang mit Einstellung und "training on the job" eines Vertriebsmitarbeiters. Zum anderen, weil auch hohe Kosten in Prozent vom Umsatz und damit eine niedrige Umsatzrendite durchaus einhergehen können mit einem hohen Gewinn im Sinne von Kapitalrendite oder Economic Value Added.

Ganz deutlich wird der potenzielle Zielkonflikt, wenn nur bestimmte Kostenpositionen wie etwa Personalkosten die Zielgröße darstellen. Personalkosten können allein durch Outsourcing gesenkt werden - ohne dass damit per se irgend etwas über positive oder negative Folgen im Ergebnis gesagt wäre.

Im Gegensatz zu allen anderen Indikatoren kann aber ein hoher Gewinn, sofern er langfristig angelegt ist, dem Unternehmen hingegen mit Sicherheit nicht schaden. Ein hoher Gewinn bedeutet im Gegensatz zu allen anderen Indikatoren per Definition einen guten Unternehmenserfolg.

Tipp
Verwechseln Sie nicht Ziele und Mittel zur Zielerreichung. Unternehmensziel ist nur der Gewinn; alle anderen Indikatoren sind nur Hilfsgrößen und Mittel zur Zielerreichung

Warum wird das an dieser Stelle so betont? Die unterschiedliche Charakterisierung verschiedener Kennzahlen ist in der Literatur zur BSC unbestritten. So besteht eine andere typische Darstellung der Balanced Scorecard in vier Stufen, von denen die oberste die Finanzebene ist, die auf den anderen drei Perspektiven aufbaut (vgl. Abb. 3). Das Schema ist auch bei vielen Anwendungen erkennbar8.

Abb. 3: Vier Stufen der Balanced Scorecard

Abb. 3: Vier Stufen der Balanced Scorecard

In Anlehnung an Fink/Grundler (1998) S. 228

Dennoch ist das Bewusstsein hierfür im Alltag nicht immer vorhanden. Es besteht die Gefahr, sich zu sehr auf die Verbesserung bestimmter individueller Indikatoren zu konzentrieren, auch wenn dies letztlich auf Kosten des Gewinns gehen mag. Der Grund für diese Gefahr liegt nicht zuletzt in der unterschiedlichen Verantwortung für die Erreichung bestimmter Ziele. Während der Vorstand oder der Geschäftsführer einer Business Unit für die Erreichung eines Gewinnziels verantwortlich ist, gilt das nicht für den Leiter von Unternehmensbereichen wie Logistik und Produktion. Sie werden zum Beispiel an einer bestimmten Lieferfähigkeit gemessen oder an einem bestimmten Qualitätsniveau. In vielen Fällen bedeutet das auch eine Kopplung an einen variablen Gehaltsbestandteil. Daher ist im Zweifel der Anreiz groß, speziell diese Kennzahl zu optimieren - und dafür andere Tätigkeiten, die vielleicht im konkreten Fall nützlicher sind, sich aber nicht in der Messgröße spiegeln, zu vernachlässigen. Das kann in der Konsequenz zu der typischen Situation führen, dass die Teilbereiche des Unternehmens für sich optimal handeln, aber kein Gesamtoptimum für die Unternehmung erreicht wird.

Es ist daher wichtig, die Kennzahlen der Balanced Scorecard als das zu sehen, was sie sind: als Hilfsgrößen, die darüber Aufschluss geben, ob sich das "Unternehmensschiff" auf dem richtigen Kurs befindet. Im Sinne des Gesamtoptimums ist aber unbedingt zu vermeiden, dass einzelne Manager nur noch "ihre" Kennzahl im Auge behalten.

3.2. "Still confused on a higher level"? - Die Relationen zwischen den Kenngrößen

Die Optimierung einzelner Indikatoren führt also keineswegs zwangsläufig zum Gesamtoptimum, das ist aus der obigen Aussage zu folgern.

Mancher Kenner der Balanced Scorecard wird an dieser Stelle vermutlich protestieren. Er wird einwenden, dass es gerade ein entscheidender Teilschritt auf dem Weg zur BSC ist, Relationen zwischen den Kennzahlen herzustellen. Hierdurch, so wird man argumentieren, wird doch gerade das Gesamtoptimum berücksichtigt. Durch die Bildung der Relationen wird doch gerade gezeigt, welche Konflikte zwischen der Optimierung einer Kennzahl einerseits und den Unternehmensinteressen andererseits bestehen können.

Das ist zunächst auch richtig. Auch abgesehen davon, dass dieser Schritt in der Praxis keineswegs von allen Anwendern der BSC vollzogen wird, sind hier zwei Einschränkungen zu machen.

Erstens sind, wie oben erwähnt, unterschiedliche Personen für unterschiedliche Kennzahlen verantwortlich. Daher wird den einzelnen der Konflikt zwischen unterschiedlichen Kenngrößen nicht unbedingt interessieren, auch wenn er während einer Strategietagung noch so deutlich aufgezeigt worden sein mag. Er wird sich für seine Messgröße interessieren - insbesondere, wenn sein Gehalt davon abhängt. Jedes Unternehmen ist daher gut beraten, durch entsprechende Maßnahmen das Bewusstsein für das Gesamtinteresse auf jeder Ebene zu erhalten und zu stärken. Eine wichtige Rolle spielen hier unternehmenskulturelle Faktoren, also die "soft facts". Was die "hard facts" anbelangt, ist aus dieser Sicht zu empfehlen, einen relativ großen Teil der erfolgsabhängigen Komponente der Manager-Gehälter an das Ergebnis des Gesamtunternehmens und nicht an die Erreichung der individuellen Ziele zu koppeln. Natürlich wird hier der Einwand kommen, nur die individuellen Ziele könne ein Manager oder Mitarbeiter mehr oder minder vollständig selbst beeinflussen. Aber hier ist eine Abwägung notwendig: Einerseits sind Incentives zu schaffen, die Ziele im eigenen Bereich zu erreichen. Andererseits ist gerade das Denken über die Interessen des eigenen Bereichs hinaus zu fördern. Die Lösung ist sicher kein "entweder - oder", sondern ein "sowohl als auch". Beide Komponenten müssen also in die Beurteilung einfließen. Wie die konkrete Gewichtung aussieht, muss dem Unternehmen überlassen bleiben; persönlich halte ich aber ein verhältnismäßig starkes Gewicht der gesamtunternehmerischen Komponente für angebracht.

Auch abgesehen von der Interessenslage einzelner Mitarbeiter gibt es noch einen Grund für den potenziellen Konflikt zwischen der Optimierung einzelner Kenngrößen und der Optimierung des Unternehmensziels:

Auch die Väter der Balanced Scorecard sagen recht eindeutig, dass keine Methode existiert, die Wirkung der Relationen zwischen den Messgrößen zu quantifizieren.

Wenn beispielsweise die Qualifikation der Mitarbeiter oder die Lieferfähigkeit verbessert werden soll, ist das zunächst einmal eine verbale, qualitative Feststellung. Es besteht kein Algorithmus, der aussagt, wieviel Euro Ergebnisverbesserung eine Investition von X Euro in Mitarbeiterschulung oder in die Logistik bringt.

Das weist auf eine entscheidende, unbestrittene Schwachstelle der BSC hin. Eine Balanced Scorecard bietet keine eindeutige Entscheidungsregel, welcher Ressourceneinsatz zur Erreichung eines bestimmten Ziels optimal ist.

Die BSC hilft trotzdem bei solchen Entscheidungen. Denn sie ist ein gutes Diagnoseinstrument. Sie macht deutlich, wo Handlungsbedarf besteht, sie macht auch Zielkonflikte transparent.

Sie ist damit die Basis, um fundiertere Entscheidungen zu treffen. Aber sie nimmt niemanden unternehmerische Entscheidungen ab.

Tipp
Die Balanced Scorecard macht Zielkonflikte transparent. Dadurch sind sie aber noch nicht gelöst

Konkret: Wenn sich, wie so häufig, der Vertrieb bei den Verantwortlichen der Logistik über mangelnde Lieferfähigkeit beschwert, kann dieser Konflikt durchaus auch nach Einführung einer Scorecard weiter bestehen. Auch mag der Logistik-Leiter weiterhin ein größeres Budget fordern, um die Probleme zu lösen, was ihm aber aufgrund der vorliegenden finanziellen Kenngrößen verwehrt wird.

Insofern hat sich nichts an der Zeit vor der BSC geändert.

Der Unterschied liegt nur in den verbesserten Analysemöglichkeiten. Aufgrund von Kennzahlen wie die der Lieferfähigkeit kann jetzt erstmals konkret die Frage gestellt werden: Wie hoch ist sie derzeit? Wie hoch soll sie sein, um den Anforderungen des Vertriebs gerecht zu werden? Und: Wieviel sollen wir investieren, um vom IST auf das SOLL-Niveau zu kommen?

Diese Fragen können jetzt gestellt und anhand von Fakten diskutiert werden. Sie zu beantworten, bleibt aber weiterhin ureigenste Aufgabe des Managements.

4. Die operative Definition der Kennzahlen

Nachdem der Prozess der Bildung von Leistungsindikatoren und deren Verknüpfung abgeschlossen ist, geht es um deren konkrete Ausgestaltung.

Die Kennzahlen sind konkret zu definieren, die Daten zu erheben und abzubilden.

Praktiker des Controlling kennen die Probleme bei der Definition von Kennzahlen, gleich ob Finanzkennzahlen oder andere, ob Teil einer Balanced Scorecard oder nicht.

Die Schwierigkeiten bei der Definition sind, was in der Literatur oft unterschätzt wird, zunächst "politischer" Natur. "Politischer" Natur bedeutet, dass die Ergebnisverantwortlichen der Kennzahlen keine neutralen Experten sind, sondern "interested party". Ihre Leistung wird daran gemessen, einen möglichst hohen Wert zu erreichen. Ob ein Wert hoch oder niedrig ausgewiesen wird, ist aber zunächst eine Frage des Maßstabs und damit der Definition. Je "angenehmer" die Definition für den Ergebnisverantwortlichen ist, um so besser das erzielte Resultat. Folglich besteht ein deutliches Interesse daran, zu einer entsprechenden Definition zu kommen. Damit wird nicht unterstellt, Zahlen würden im eigentlichen Sinn manipuliert oder gar gefälscht. Aber zwischen objektiver Darstellung, legitimer Wahrnehmung von Interessen an einer fairen Darstellung und Manipulation besteht eine große Grauzone.

Angenommen, ein Unternehmen habe sich für den Indikator "Kundenzufriedenheit" oder auch "Mitarbeiterzufriedenheit" entschieden. Der Wert soll durch Umfragen ermittelt werden. Als Ziel wird auf einer Notenskala von Eins bis Fünf ein Mindestwert Zwei, also "gut" definiert. Nun weiß jeder, der Erfahrung mit Umfragen hat, wie sehr Antworten von der exakten Formulierung von Fragen abhängen. Eine Beurteilung des gleichen Sachverhalts durch die gleiche Person kann je nach Formulierung ohne weiteres zwischen "gut" und nur "ausreichend" schwanken.

Diese Tatsache hat gravierende Auswirkungen. Denn um beispielsweise die Kundenzufriedenheit von "ausreichend" auf "gut" zu verbessern, sind gewaltige Anstrengungen und hohe Investitionen notwendig. Das Resultat mit Hilfe von "freundlicher" formulierten Fragestellungen zu verbessern, ist hingegen ein weit weniger aufwändiges und langwieriges Vorhaben. Die Versuchung ist daher groß für einen Manager, sich zunächst einmal hierauf zu konzentrieren. Und da darin sehr viel Detailarbeit steckt, ist das in der Regel auch wenig transparent für die Führungsebene - was die Versuchung noch verstärkt, entsprechend vorzugehen.

Aber auch unabhängig von bestimmten Interessen steckt auch aus rein technischen Gründen "der Teufel oft im Detail". Ein eklatantes Beispiel stammt aus einem Unternehmen, das Komponenten für den Werkzeugmaschinenbau herstellt. Das Unternehmen hatte eine sehr breite Produktpalette und damit in der Fertigung eine hohe Komplexität zu bewältigen. Eine Kernaufgabe war daher, diese Komplexität zu verringern. Einfach die Produktpalette zu verkleinern, war nicht gewollt, um den Umsatz nicht zu gefährden. Also musste die Komplexität durch verstärkte Anwendung des Baukastenprinzips verringert werden. Es waren also möglichst viele unterschiedliche Produkte mit möglichst wenig Komponenten herzustellen.

Wie sollte diese Komplexität nun gemessen werden?

Das Maß war die Anzahl der laut Stücklisten verwendeten Komponenten dividiert durch die Anzahl der Produkte, gemessen an der Anzahl Stücklisten. Diese Relation war zu minimieren.

Die Kennzahl wurde so verabschiedet. Das Problem tauchte dann bei einer Produktionsreihe auf, die jeweils kundenspezifisch angepasst wurde. Diese Produktionsreihe bestand zuerst aus einer Serie A, dann wurde sie durch eine Serie B ersetzt. Für die Serie A existierte eine einzige Stückliste, und damit laut Definition der Kennzahl "Komplexität" ein einziges Produkt. Als die Serie B in Produktion ging, wurde aus operativen Gründen die Systematik in der Erfassung umgestellt. Nun wurde für viele kundenspezifische Anfertigungen eine eigene Stückliste kreiert, insgesamt kamen so 56 Stücklisten zusammen. Ergebnis für die Kennzahl: Die Anzahl der Stücklisten stieg, damit sank statistisch die Komplexität dramatisch. Der Indikator hatte sich also ganz wesentlich verbessert, ohne dass in der "realen" Welt irgend etwas geschehen wäre. Einzig eine Umstellung in der Systematik der Abwicklung hatte zu der Änderung geführt!

Was kann getan werden, um derartige Fallen zu vermeiden? Eine generelle Lösung existiert sicher nicht. Es bleibt in der Praxis nichts anderes übrig, als jeden einzelnen Indikator akribisch zu definieren und seine Entwicklung zu überwachen.

Eine allgemeine Aussage ist allerdings möglich. Sie betrifft die IT-mäßige Umsetzung von Kennzahlen und lautet:

Lassen Sie sich nicht durch vermeintlich hohen Erfassungsaufwand der Kennzahlen abschrecken! Oft lässt sich der Aufwand durch kreative Lösungen deutlich senken.

Lassen Sie sich nicht durch vermeintlich hohen Erfassungsaufwand der Kennzahlen abschrecken! Oft lässt sich der Aufwand durch kreative Lösungen deutlich senken.

Hintergrund dieser Aussage ist eine bei der Realisierung von Balanced Scorecards bekannte Erfahrung. Die Kennzahlen sind nach vielen Überlegungen genau festgelegt worden, aber in der EDV liegen die Daten in der entsprechenden Form nicht vor. Die Folge sind oft aufwändige Anpassungen der Systeme und ein hoher administrativer Aufwand zur Erfassung der Zahlen in der gewünschten Form.

Tatsächlich liegen zur Ermittlung der Indikatoren aber oft schon ausreichend Informationen vor. Sie müssen nur entsprechend verwertet werden, wozu freilich einige Kreativität gehört. Mit Kreativität, das zeigt die Erfahrung an dieser Stelle, können aber die administrativen und IT-Kosten in vielen Fällen minimiert werden.

Eine Fallstudie soll das verdeutlichen9.

Im Fall eines Vertriebsunternehmens von technischen Produkten lautete die strategische Vorgabe: "Wir wollen in unserer Branche führend im Kunden-Service sein". Die Vorgabe war unternehmensweit umzusetzen. Unter anderem waren die Abteilungen Auftragsabwicklung, Reparatur und Service betroffen.

  • Auftragsabwicklung: Hier werden unter anderem die per Fax, Telefon oder E-Mail eingehenden Aufträge in das EDV-System eingegeben. Wie jede Gruppe von Mitarbeitern, hatte auch diese sich die Frage zu stellen, wie sie dazu beitrug, den Kunden-Service zu optimieren. Die Antwort war, möglichst keine Aufträge falsch einzugeben. "Falscheingaben von Aufträgen minimieren", lautete also die operative Anforderung. Die Messung dieser Vorgabe erschien hingegen zunächst schwierig, da Kundenreklamationen wegen Falscheingaben nicht explizit als solche erfasst waren und aus verschiedenen Gründen der Aufbau einer entsprechenden Datenbank zu aufwändig war. Schließlich wurde aber eine einfache und dennoch wirkungsvolle Methode zur Messung gefunden. Es stellte sich nämlich heraus, dass Gutschriften an Kunden zu mehr als 90 % auf fehlerhafte Eingaben von Kundenaufträgen zurückzuführen waren. Also war in diesem Fall die Anzahl von Gutschriften in Relation zu den Rechnungen ein hinreichend zuverlässiger Indikator für die Qualität der Arbeit. Diese Angaben lagen natürlich vor beziehungsweise ließen sich leicht aus der EDV extrahieren. Damit war mit der Information "Anzahl der Gutschriften <X % der Rechnungen" ein klarer Indikator gefunden, wie die Vorgabe hinsichtlich des Kundenservice in der Abteilung umgesetzt wurde.

  • Reparatur und Service: In diesem Bereich bedeutet optimaler Kunden-Service unter anderem, anstehende Reparatur- und Service-Aufträge möglichst schnell zu erledigen. Der Standard, den man sich gesetzt hatte, war: Jedes in die Werkstatt gebrachte Gerät ist bis zum Abend des nächsten Arbeitstages fertigzustellen. Der gewünschte Indikator war also klar. Aber auch hier stand man zunächst vor dem Problem, dies zu messen. Denn in der kleinen Werkstatt wurde sehr informell gearbeitet; so wurden die Reparaturen dem EDV-System erst "bekannt", als eine Rechnung geschrieben wurde.

Die naheliegende Lösung des Problems wäre hier gewesen, alle Geräte beim Eingang in die Werkstatt zu erfassen. Auch hier scheuten die Mitarbeiter indessen den damit verbundenen administrativen Aufwand, zumal keine anderen Gründe bestanden, diese Information zu erfassen. Mit Hilfe der Beteiligten wurde eine einfache und dennoch effektive Lösung gefunden. Sie bestand einfach aus zwei Regalen, auf denen die in Reparatur befindlichen Geräte abends abgestellt wurden. Und zwar die aus geraden Fabriktagen auf dem einem, aus ungeraden Fabriktagen auf dem anderen Regal. So konnte das Erreichen der Vorgabe sehr einfach überprüft werden: am Abend des ungeraden Fabriktages hatte das Regal der "geraden" Tage leer zu sein und umgekehrt.

Aus einem anderen Unternehmen stammt eine originelle Umsetzung eines Leistungsindikators für die Kantine als Teil der Zufriedenheit der Mitarbeiter und des Betriebsklimas. Naturgemäß ist die Leistung einer Kantine kaum objektiv zu messen. Als Kriterium taugt nur die (subjektive) Beurteilung der Benutzer. Selbstverständlich wäre es möglich, hierzu eine Umfrage durchzuführen. Umfragen sind indessen maximal ein- bis zweimal im Jahr sinnvoll und damit wenig aktuell. Außerdem kommt bei der regelmäßigen Wiederholung von Umfragen beim Befragten schnell Desinteresse und Abneigung auf. Daher wurde die Umfrage auf eine für den Benutzer sehr zugängliche Art durchgeführt.

Am Ausgang der Kantine stand eine Box, daneben lagen Plastikchips in verschiedenen Farben. Grün, gelb, blau und rot. Jede der Farben stand nun für einen bestimmten Zufriedenheitsgrad. Grün für den höchsten, rot für den niedrigsten. Die Gäste brauchten nun lediglich im Vorbeigehen einen Chip in die Box zu werfen. Eine einfache Art der Dokumentation des Zufriedenheitsgrads, wesentlich einfacher als das Ausfüllen eines Fragebogens. In dem genannten Unternehmen wurde mit den Ergebnissen der "Umfrage" auch gearbeitet einschließlich der Bemessung eines variablen Gehaltsanteils der Kantinenbediensteten.

 

5. Balanced Scorecard und IT

Eine Reihe von Softwareherstellern bieten mittlerweile spezielle Programme zum Thema BSC an. Der Nutzen solcher Programme ist indessen fragwürdig.

Meines Erachtens ist generell davon abzuraten, eine eigene Software speziell für die Balanced Scorecard anzuschaffen. Denn eine Balanced Scorecard ist "kein EDV-Problem". Dies stellte unlängst lapidar ein Manager eines bekannten Anbieters von Management Information Software fest, dem gewiss keine EDV-Skepsis unterstellt werden kann.

Tipp
Kaufen Sie keine neue Software wegen der Balanced Scorecard!

Warum diese etwas provokante Aussage?

Die Programme zur Unterstützung der Scorecard decken im wesentlichen zwei Bereiche ab. Erstens die Entwicklung der Kennzahlen auf Basis der Strategie, zweitens die (grafische) Darstellung.

Was den ersten Punkt, die Unterstützung bei der Entwicklung, betrifft, existieren menügeführte Softwareprodukte zur Strategieentwicklung und Ableitung der Kennzahlen.

Indessen ist gerade das ein hochkomplexes Thema, das sehr viel betriebswirtschaftliches Know-how, Fingerspitzengefühl, Kreativität und geistige Flexibilität verlangt. Daher ist gerade das ein Gebiet, das völlig ungeeignet für eine IT-mäßige Erfassung ist.

Aus meiner Sicht gleicht die Entwicklung einer Unternehmensstrategie mittels einer Software dem Versuch, ein literarisches Werk allein durch ein menügesteuertes EDV-Programm zu erstellen.

Natürlich bestehen einige Grundsätze, die bei jedem Strategieprojekt zu beachten sind und dementsprechend zu einer sich gleichenden Struktur führen. Etwa der Beginn mit einer Vision des Unternehmens, dem die Produkt-/Markt-Strategie folgt und so weiter. Anhand dieser Grundsätze sind die Menüs der Software-Produkte auch aufgebaut. Nur sind die Grundsätze so abstrakt, dass sie im konkreten Fall nicht mehr als eine grobe Richtlinie sein können. Mehr kann aber auch die Software nicht nützen.

Und: Die Grundsätze sind aus den Lehrbüchern bekannt und sollten daher jedem, der eine Balanced Scorecard entwickelt, ohnehin geläufig sein. Warum sollte dann noch jemand eine Software benötigen?

Da BSC-Softwareprodukte nur wenig bei der Entwicklung helfen, sind sie dann nicht wenigstens beim zweiten Punkt, der Darstellung der Kennzahlen, hilfreich?

Die Antwort ist zunächst: Ja. Sicher können sie eine Scorecard grafisch gut aufbereitet online und auf Papier präsentieren.

Nur darf dabei ein Punkt nicht übersehen werden: Die optisch ansprechende Aufbereitung von monetären und nicht-monetären Kennzahlen inklusive grafischen Darstellungen, Soll/Ist- und Vorjahrsvergleichen, Drill-downs etc. ist nichts, was speziell für eine BSC notwendig wäre.

Es ist vielmehr eine Standardanforderung an jedes Management Information System und wird auch von jedem modernen MIS entsprechend seiner Qualität geleistet.

Grundsätzlich kann daher jede Scorecard in das bestehende MIS integriert werden.

Eine solche Integration ist nicht nur wegen der Darstellung, sondern auch aus inhaltlichen Gründen sinnvoll. Eine separate Darstellung der BSC mittels einer eigenen Software führt schnell zu einem kompletten Parallel-Reporting zu dem ohnehin vorhandenen Controlling, die vermieden werden sollte, auch um keine sich widersprechenden Zahlen im Unternehmen zu verbreiten.

Es ist von Vorteil, wenn bereits bei der Konzeption eines MIS die Balanced Scorecard berücksichtigt wird. Dies kann auch geschehen, wenn die Kennzahlen im Detail noch nicht definiert sind. So wurde bei dem Pneumatic-Anbieter Festo AG & Co. ein neues MIS entwickelt, bevor die Balanced Scorecard in allen Ausprägungen bekannt war. Die zukünftige BSC wurde aber bei der Datenmodellierung und durch Anlegen von Dummy-Items berücksichtigt, um sie nach der Verabschiedung ohne Zeitverzug implementieren zu können.

Die Berücksichtigung bei der Konzeption eines MIS ist hilfreich, dabei aber nicht unbedingt notwendig. Denn alle modernen Systeme bieten genug Flexibilität für eine entsprechende Erweiterung.

Sollte die Integration einer Scorecard im bestehenden Controlling-System trotzdem nicht möglich sein, stellt sich für das Unternehmen eine ganz andere Frage: Die Frage nämlich, ob dieses System überhaupt noch geeignet ist, den Informationsbedarf gemäß heutigen Standards abzubilden. Vieles spricht dann dafür, auch unabhängig von der BSC ein neues MIS zu entwickeln. BSC ist dann vielleicht der Auslöser, nicht aber der Grund hierfür.

Noch ein letzter Punkt: Für das Reporting einer Balanced Scorecard genügt zumindest für den Anfang oft auch eine sehr einfache PC-Lösung. Datenhaltung auf einer Access-Datenbank, Auswertungen per Excel, grafische Darstellung per Power Point. Diese einfache Realisierung in der Microsoft-Welt hat sich durchaus schon als ausreichend erwiesen.

Es gibt also viele Alternativen zu einer eigenen Balanced Scorecard Software.

6. Die "Magic Box" - wie leite ich Maßnahmen ab aus der Balanced Scorecard?

Viel ist geschrieben worden über die Entwicklung von Key Performance Indicators, die Definition und Erhebung, die Implementierung im Rahmen der Balanced Scorecard.

Relativ wenig sagt die Literatur aber bisher aus über die entscheidende Frage: Wie leite ich ergebnisverbessernde Maßnahmen aus der BSC ab?

Die Erkenntnis, dass etwa die Lieferfähigkeit um X % oder die Anzahl der gewonnenen Neukunden um Y % unter der Vorgabe ist, hilft weiter und ist damit für eine Diagnose der Probleme auch wertvoll.

Aber daraus ist zunächst nicht zu erkennen, welche Maßnahmen nun notwendig sind.

Hier kann ein scheinbar banales, aber bisweilen höchst wirkungsvolles Instrument weiterhelfen.

Die Darstellung einer Kennzahl kann ergänzt werden durch eine weitere Zeile oder Spalte, einem Textfeld, in dem verbal die Gründe für negative Abweichungen stichwortartig erläutert werden. So gewinnt der Betrachter im Zeitablauf einen guten Überblick, warum die Ziele verfehlt werden. Das ist eine brauchbare Basis, um konkrete Maßnahmen abzuleiten.

Zur Erläuterung dient ein praktischer Fall aus dem eigenen Bereich, dem Controlling. Die Abteilung "Beteiligungscontrolling" eines mittelständischen Konzerns hatte die Aufgabe, monatlich am fünften Werktag die weltweit konsolidierten Ergebnisse des Konzerns zu verteilen. Dazu mussten zuerst die Meldungen der Tochtergesellschaften in aller Welt abgewartet werden, um sie dann zu konsolidieren und aufzubereiten.

Der Planwert des Indikators - fünfter Werktag des Monats - und der Ist-Wert wurden grafisch dargestellt. Darunter standen im Fall von Abweichungen die Gründe (vgl. Abb. 4).

Abb. 4: Termine der monatlichen Ergebnisrechnung in einem Konzern und Gründe der Abweichungen

Abb. 4: Termine der monatlichen Ergebnisrechnung in einem Konzern und Gründe der Abweichungen

Diese Gründe waren bemerkenswert. Denn der Abteilungsleiter war bisher immer davon ausgegangen, Verspätungen seien ganz überwiegend auf externe Gründe zurückzuführen, sprich auf verspätete Meldungen von Tochtergesellschaften. Entgegen den Erwartungen waren oft aber auch interne Gründe im Stammhaus oder der Abteilung selbst ausschlaggebend. Im Beispiel EDV-Probleme oder Krankheit oder Urlaub der Sachbearbeiterin X. Weil die Defizite so sichtbar wurden, konnten sie auch beseitigt werden. So wurden mit der EDV-Abteilung die Termine für Versionsumstellungen der Software - wesentlicher Grund der DV-Probleme - besser abgestimmt, um sie nicht in die "kritischen" Tage zu legen. Innerhalb der Abteilung wurde vereinbart, wie Herr Y als Krankheits- und Urlaubsvertretung von Frau X um den fünften des Monats von anderen Arbeiten entlastet wurde, um sich auf die Konsolidierung konzentrieren zu können. Es hatte sich nämlich gezeigt, dass in der Belastung durch andere Arbeiten der Grund für die Verzögerung lag.

Die Pünktlichkeit wurde so entscheidend gesteigert.

Ein analoges Vorgehen ist in allen Bereichen denkbar: ein wesentlicher Grund für Verspätungen in der Produktion mag an unzureichenden Zulieferungen einiger Lieferanten liegen, die mangelnde Kundenzufriedenheit überwiegend an schlechter Behandlung durch Reklamationen und so weiter.

Viele werden vielleicht spontan sagen, eine solche systematische Darstellung von Abweichungsgründen sei gar nicht notwendig, da die Führungskräfte sie in aller Regel gut genug kennen. Tatsächlich glauben sie aber oft nur, sie zu kennen. Wie der obige Fall zeigt - viele andere Beispiele könnten dem hinzugefügt werden - enthüllt eine Systematisierung oft überraschende Sachverhalte.

Die beschriebene Zusatzzeile habe ich die "Magic Box" genannt. Die Wirkung kann in der Tat "magisch" sein.

Eine Warnung ist freilich angebracht. Die "Magic Box" dient in erster Linie der Selbstanalyse der Bereiche. Aus naheliegenden Gründen sollte sie nicht unbedingt den übergeordneten Ebenen kommuniziert werden. Sie verliert ihre Wirksamkeit, wenn die Gründe nicht absolut offen dargestellt werden. Diese Offenheit ist aber nicht unbedingt zu erwarten, wenn Informationen nach außen fließen.

Die Weitergabe einer anderen Information hat sich hingegen bewährt: Die Nennung des Verantwortlichen inklusive Telefondurchwahl neben der jeweiligen BSC-Kennzahl. So können Rückfragen immer sofort vom direkt Betroffenen beantwortet werden.

 

7. Fazit: Balanced Scorecard und die "Soft Facts"

Mit einer Balanced Scorecard werden viele Entscheidungsfindungsprozesse im Unternehmen objektiviert. Im theoretischen Idealfall besteht ein klarer, quantifizierter Set von Zielen, an denen sich alle ausrichten. Zielabweichungen sind dann eindeutig messbar, die Verantwortlichen wissen auch eindeutig um ihre Aufgaben.

Diese "Objektivierung" ersetzt aber keineswegs die "soft facts" wie Vertrauen, offene Kommunikation, Kollegialität, gutes Betriebsklima.

Zwar scheint mir, dass viele Unternehmensleiter gerade in der Balanced Scorecard die Möglichkeit sehen, die unternehmensinternen "Grabenkriege" zu beenden - schließlich stehen doch jetzt "objektive" Kennzahlen zur Verfügung, die Fakten anstelle von Meinungen setzten sollen. Viele gehen noch weiter und möchten durch die Scorecard via Mitarbeiterperspektive die Unternehmenskultur selbst messen und damit verbessern. So setzt ein Unternehmen "die Anzahl der offen stehenden Türen in einer Etage10" als Messgröße der Kommunikation im Betrieb ein.

Aber hier ist Vorsicht geboten - verleiten doch derartige Kennzahlen geradezu dazu, an Symptomen - hier den geschlossenen Bürotüren - und nicht an den eigentlichen Ursachen zu arbeiten. Ob dies zielführend ist, kann bezweifelt werden. Auch eine BSC wird Unternehmen, in denen eine positive Unternehmenskultur nicht ausgeprägt vorhanden ist, nicht erfolgreich machen.

Tipp
Balanced Scorecard und Performance Indicators sind gut - aber sie ersetzen keine auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur

Im Gegenteil! In einer von Misstrauen, Feindseligkeit und Konkurrenzdenken geprägten Unternehmenskultur schafft eine Balanced Scorecard möglicherweise nur neue "Schlachtfelder", um sich zu "bekriegen". Man stelle sich ein Szenario vor, in dem die Scorecard in einem solchen Unternehmen eingeführt wird.

Was kann, was wird dann geschehen?

  • Der Streit wird sofort um die zu definierenden Performance Indicators losbrechen. Da keine objektive Methode existiert, solche Indikatoren zu definieren, bietet sich hier ein weites Feld für "Glaubenskriege"

  • Sind die Indikatoren erst einmal festgelegt, wird um die Details der Definition gekämpft werden, um sich selbst möglichst positiv darzustellen (s.Kap. 4). Danach wird viel Zeit darauf verwendet, die eigenen Ziele möglichst niedrig auszuhandeln.

  • Aufgrund des Misstrauens ist der Kontrollaufwand enorm, der mit der Pflege der Kennzahlen einhergeht. Viele Ressourcen werden für unnötige Überwachungstätigkeiten vergeudet.

  • Schließlich werden die Ergebnisse der BSC nicht benutzt, um gemeinsam an Verbesserungsmaßnahmen zu arbeiten. Im Gegenteil, sie dienen in der Hauptsache der Schuldzuweisung beim jeweils anderen.

Dieses "Horrorszenario" ist natürlich eine bewusst überspitzte Darstellung. Es soll aber die Notwendigkeit der Pflege einer guten Unternehmenskultur deutlich machen. Diese Notwendigkeit wird durch scheinbar "objektive" Zahlen nur noch größer. Gerade im Zeitalter der Messung und Quantifizierung aller Vorgänge verdienen die "soft facts" hohe Aufmerksamkeit. Denn alle Ergebnisse hängen letztlich an einem einzigen "Performance Driver": dem Mitarbeiter.


Literaturhinweise

Brabänder, E. / Hilcher, I. (2001)Balanced Scorecard - Stand der Umsetzung
in: controller magazin, Nr. 3/2001, S. 252ff
Fink, Carmen / Grundler, Christian (1998)Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld, Steuerung der Fischerwerke mit der Balanced Scorecard,
in: Controlling, Nr. 4/1998, S. 226ff
Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter (1999)Balanced Scorecard. Mehr als ein Kennzahlensystem. Freiburg et al
Hoffmann, Olaf (2000)Balanced Scorecard-basiertes Controlling in einem Internet-Start-up
in: Kostenrechnungspraxis, Sonderheft 1, S. 1ff
Horváth & Partner (Hrsg.) (2000)Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart
Kaplan, Robert / Norton, David (1992)The Balanced Scorecard - Measures that drive Performance,
in: Harvard Business Review, January-February 1992
Kaplan, Robert / Norton, David (1996)The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action, Boston, Mass.
Paul, Joachim (2000)Strategisches Controlling
in: Ebert, Günter (Hrsg.): Controlling. Loseblattwerk, Band 3, 38. Nachlieferung, Landsberg/Lech S. 1ff

Fußnoten

1 Vgl. Kaplan/Norton (1992) [zurück]

2 Vgl. Kaplan/Norton (1996) [zurück]

3 Kaplan/Norton (1996) [zurück]

4 Kaplan/Norton (1996) S. 8 [zurück]

5 Vgl. Brabänder/Hilcher (2001) S. 254 [zurück]

6 Vgl. Brabänder/Hilcher (2001) S. 256 [zurück]

7 Hoffmann (2000) S. 2 [zurück]

8 Vgl. z.B. Horváth & Partner (2000) S. 176ff [zurück]

9 Vgl. hierzu Paul (2000) S. 33f [zurück]

10 Friedag/Schmidt (1999) S. 166 [zurück]

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