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Joachim Paul:

Beteiligungscontrolling im Mittelstand

[erschienen in: Handbuch: Revision, Controlling, Consulting, Nachlieferung 11, Beitrag Nr. 33, Hrsg. von Haberland/Preißler/Meyer, Landsberg/Lech 1995]

1. Begriff
2. Operative Aufgaben
2.1 Grundsätze
2.2 Aufgaben im Gesamtunternehmen
2.2.1 Einheitliche Planungssystematik
2.2.2 Einheitliches Berichtswesen
a) formelle Vergleichbarkeit
b) Ökonomische Vergleichbarkeit
c) Inhaltliche Vergleichbarkeit
2.2.3 Auswertungen und Analysen
2.2.4 Ergebnisverbessernde Maßnahmen
2.3 Aufgaben in der Beteiligungsgesellschaft
2.3.1 Information und Einweisung neuer Controller
2.3.2 Ausbildung dezentraler Controller
2.3.3 Schwachstellenanalyse und ergebnisverbessernde Maßnahmen
a) Punktuelle Schwachstellen
b) Politische Gründe
c) Fehlende Übereinstimmung mit strategischen Vorgaben
3. Strategische Aufgaben
3.1 Grundsätze
3.2 Entwicklung von Produkt-/Marktstrategien und Zuteilung finanzieller Ressourcen
3.3 Gesellschaftsgründungen und Akquisitionen
3.4 Entwicklung einer weltweiten Produktionsstrategie
3.5 Transferpreise
4. Organisation des Beteiligungscontrollings
a) Disziplinarische und fachliche Anbindung an den Beteiligungscontroller in der Zentrale
b) Disziplinarische und fachliche Anbindung an das lokale Management
c) Doppelunterstellung
5. Zusammenfassung
6. Literatur
Fußnoten


1. Begriff

Wenn unter "Controlling" im allgemeinen Unternehmensplanung und -steuerung1) verstanden wird, dann liegt es nahe, "Beteiligungscontrolling" in einer ersten Näherung als "Planung und Steuerung von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften" zu definieren.

Diese Erklärung geht indessen am Kern des Beteiligungscontrollings noch etwas vorbei. Denn es gibt beispielsweise im Vertrieb einen Vertriebscontroller, in der Produktion einen Produktionscontroller etc. Dementsprechend gibt es auch in Beteiligungsgesellschaften einen Controller. Dieser ist aber in vielen Fällen nicht identisch mit dem "Beteiligungscontroller". Vielmehr ist es dessen Charakteristikum, eben nicht unbedingt in dem betroffenen Unternehmen selbst, sondern in einer Zentralstelle dessen Controlling zu betreiben. Die Zentralstelle kann dabei eine Holding, das Konzern-Head Office oder ähnliches sein. Denkbar, aber im Mittelstand eher unüblich ist auch eine regionale - zum Beispiel europäische - Zwischenholding bzw. -zentrale. Folglich ist Beteiligungscontrolling Planung und Steuerung von Unternehmen aus einer Zentrale.


Die betroffenen Unternehmen sind - gemäß dem Begriff "Beteiligungscontroller" - Beteiligungsgesellschaften. Jedoch ist auch hier eine Klarstellung notwendig. Der handelsrechtliche Begriff "Beteiligungen" wird nämlich im allgemeinen Controlling-Sprachgebrauch bisweilen unscharf gebraucht und weit ausgelegt. Die betroffenen Unternehmen sind normalerweise Beteiligungen mit einem Kapitalanteil, der sehr klein sein, aber auch 100% betragen kann. Es kommt aber auch vor, daß gar keine kapitalmäßige Verflechtung vorliegt. Umgekehrt kann die "Beteiligung" auch rechtlich z.B. lediglich eine Betriebsstätte sein, die aber im internen Rechnungswesen zu Steuerungszwecken wie eine selbständige Tochtergesellschaft behandelt wird. Gemeinsam ist an allen Fällen aber eine gewisse wirtschaftliche Verbundenheit, die unabhängig von der rechtlich-kapitalmäßigen Verflechtung besteht2).

Also wird unter Beteiligungscontrolling Planung und Steuerung von wirtschaftlich verbundenen Unternehmen aus einer Zentrale verstanden.

In diesem Beitrag werden dabei alle wirtschaftlich verbundenen Unternehmen als "Beteiligung" oder "Tochtergesellschaft" bezeichnet. Es wird also auf den weiteren betriebswirtschaftlichen und nicht auf den engeren handelsrechtlichen Begriff abgestellt.

Die Beteiligungsgesellschaften sind dabei sehr oft räumlich weit entfernte Unternehmen oder Unternehmen im Ausland. Internationalität und räumliche Entfernung sind zwar kein definitionsrelevantes Wesensmerkmal. Die Ausführungen beziehen sich aber schwerpunktmäßig auf diese Konstellation, da hier auch die meisten der im Beteiligungscontrolling typischen Probleme entstehen.

 

2. Operative Aufgaben

2.1 Grundsätze

Ein Beteiligungscontroller ist wie oben erwähnt meistens nicht der eigentliche Controller in der jeweiligen Gesellschaft. Das Controlling selbst wird vor Ort von anderen Personen wahrgenommen, d.h. den dezentralen Controllern. Tochterunternehmen im Mittelstand sind allerdings oft recht klein; manchmal bestehen sie nur aus einer Handvoll Mitarbeitern. In den Fällen wäre ein "vollamtlicher" Controller wirtschaftlich offensichtlich nicht vertretbar, weshalb die Funktion dann auch in Personalunion von anderen Mitarbeitern ausgeübt wird. Meistens ist dies der Buchhalter, der Finanzchef, oder ein Assistent des Geschäftsführers. Teilaufgaben werden eventuell auch vom Geschäftsführer selbst wahrgenommen.

In aller Regel ist das dezentrale Controlling auch sinnvoll. Betrachten wir zum Beispiel eine ausländische Vertriebsgesellschaft eines mittelständischen Unternehmens. Der Mitarbeiter vor Ort hat naturgemäß eine Reihe von "Wettbewerbsvorteilen" gegenüber seinem Counterpart in einer Unternehmenszentrale:
- er ist räumlich näher;
- kennt den Markt;
- beherrscht die lokale Gesetzgebung;
- hat keine Sprachprobleme und
- kennt die Mentalitäten der anderen Mitarbeiter.

Bei divisionaler Organisationsstruktur suind die Tochtergesellschaften (TG) in der Regel auf ein bestimmtes Produkt bzw. eine bestimmte Produktgruppe spezialisiert. Dann kommt die Produktkenntnis noch als wesentlicher Vorteil des dezentralen Controllers hinzu.

Wenn Kernbereiche von Planung und Steuerung in der jeweiligen Organisation aber sinnvollerweise gar nicht vom Beteiligungscontroller wahrgenommen werden, stellt sich die Frage: was ist nun sein Aufgabengebiet?

Die Antwort lautet: er ist die betriebswirtschaftliche Schnittstelle zwischen Zentrale und Beteiligungsgesellschaften, zwischen Mutter- und Tochterunternehmen, zwischen Holding und operativer Einheit.

Wesentliches Merkmal ist dabei die Zweiseitigkeit der Aufgaben:

- zum einen werden Interessen und Aufgaben der Zentrale bzw. der Gesamtunternehmung gegenüber den Beteiligungen vertreten,

- zum anderen sind Aufgaben in den Gesellschaften selbst - oft auch gerade gegenüber dem Stammhaus - wahrzunehmen.

 

2.2 Aufgaben im Gesamtunternehmen

2.2.1 Einheitliche Planungssystematik

Zur Steuerung eines Konzerns mit vielen operativen Sub-Einheiten - also Divisions, Tochtergesellschaften und so weiter - ist ein einheitliches Planungs- und Berichtswesen unabdingbar. Dies zeigt sich an vielen Dingen, die für sich betrachtet oft sehr banal sind. Beispielsweise die Terminplanung einer Budgeterstellung. Sicherlich hat jeder seine eigenen Vorstellungen, wann welche Planungsschritte zu vollziehen sind. Für eine konzernweit konsolidierte Planung ist aber eine einheitliche Festlegung von Inhalten und Deadlines unabdingbar. Diese Festlegung und deren Durchsetzung ist dann auch eine der klassischen Aufgaben des Beteiligungscontrolling.

Ein Planungskalender könnte - vereinfacht - beispielsweise so aussehen3):

Termin Betroffene Einheit Inhalt/Tätigkeit
31. Mai Gesellschaft/Division Fertigstellung und Einreichung Mittelfristplanung
Juni Beteiligungscontrolling Konsolidierung/Aufbereitung/Analyse Mittelfristplanung
25. Juni Geschäftsführung Genehmigung Mittelfristplanung
September Gesellschaft/Division Beginn Budgetplanung
31. Oktober Gesellschaft/Division Fertigstellung und Einreichung Budgets
November Beteiligungscontrolling Konsolidierung/Aufbereitung /Analyse Budgets
25. November Geschäftsführung Genehmigung Budgets

Tab. 1: Planungskalender

In diesem Fall besteht der Planungsprozeß einmal aus einer Mittelfristplanung, die sich über drei bis fünf Jahre erstreckt und im Frühjahr/Sommer erarbeitet wird. Im Herbst ist dann das detaillierte Budget für das kommende Geschäftsjahr fällig. Wichtig ist der zweistufige Prozeß: Zunächst wird intern die Planung innerhalb der Teileinheit abgeschlossen. Dieses interne Budget wird dann der Zentrale zur Genehmigung vorgelegt. Hier beginnt dann die eigentliche Arbeit des Beteiligungscontrollings: die Planungen sind zu analysieren, zu besprechen und intern zur Information aufzubereiten. Inhaltlich ist der Vorgang weiter unten noch zu erläutern. Hier geht es zunächst um die rein technische Planung des Ablaufs:

- Es ist ein Termin festzulegen und - wichtiger - in den Gesellschaften durchzusetzen, an welchem die Pläne in der Zentrale vorzuliegen haben.

- Der nächste Fixpunkt nach Analyse und Aufbereitung ist dann die Genehmigung durch die vorgesetzte Stelle.

Komplexitätserhöhend ist ein weiterer Punkt, der im obigen Kalender nicht erwähnt ist, der aber eine entscheidende Rolle spielt: die Abstimmung mit anderen dezentralen Einheiten im Konzern.

Beispiele:

- Abstimmung zwischen Produktions- und Absatzplan. Klassischerweise ist - gerade in mittelständischen Unternehmen - die Produktion in der Nähe der Konzernzentrale angesiedelt, während die Tochtergesellschaften die Vertriebsfunktion wahrnehmen. Dementsprechend braucht die Zentrale möglichst zuverlässige Angaben über den zu erwartenden Absatz, um die Kapazität in der Produktion entsprechend einrichten zu können.

- In vielen Unternehmen existiert aber nicht nur die klassische Beziehung "Produktionsmutter" und "Vertriebstocher". Vielmehr bestehen eine ganze Reihe von Produktionsverflechtungen. Tochtergesellschaft A beliefert B, Tochtergesellschaft C ist weltweite Produktionsstätte für ein bestimmtes Erzeugnis, beliefert also sowohl andere Gesellschaften als auch das Stammhaus. Hier zu einer integrienen Konzernplanung zu kommen ist dementsprechend um einiges aufwendiger.

- Abstimmung mit den verschiedenen Divisions. Das gilt insbesondere für Gesellschaften, die mehrere Produktlinien des Konzerns vertreiben. In diesen Fällen ist immer von einer Matrixbetrachtung auszugehen, auch wenn formal die Organisation nicht in dieser Form sein mag: Einerseits ist das Ergebnis pro Land über alle Divisions zu planen, andererseits das Ergebnis der jeweiligen Produktlinie über alle Länder. Die Produktlinien werden - wiederum unabhängig davon, ob nun eine formelle Matrixorganisation vorliegt oder nicht - in irgendeiner Form zentral im Stammhaus gesteuert. Der Blickwinkel geht also über alle Länder, aber nur über eine Division. Umgekehrt sieht z.B. ein Geschäftsführer alle Divisions in seiner Gesellschaft, hat aber keine weltweite Perspektive. In der Koordination beider Gesichtspunkte liegt eine der Aufgaben des zentralen Controllings.

- Schließlich ist die Abstimmung mit anderen (funktionalen) Fachbereichen ein Thema. Beispiel: Investition in EDV-Systeme. Die Investitionen sind wie alle anderen im Budget enthalten und werden im Rahmen der Gesamtplanung verabschiedet. Die fachliche Beurteilung, etwa hinsichtlich der Kompatibilität des Systems mit der gesamten EDV im Konzern, ist aber naturgemäß Sache der entsprechenden Fachabteilung, also in diesem Fall der EDV.

2.2.2 Einheitliches Berichtswesen

Ist die Planung für den Konzern und alle Gesellschaften verabschiedet, beginnt ein ganz wesentlicher Teil der Arbeit eines Beteiligungscontrollers: das (Ist-)Berichtswesen.

Berichtswesen oder Reporting nimmt natürlich in der Arbeit jedes Controllers breiten Raum ein4). Wichtig in diesem Zusammenhang sind die Besonderheiten, die das Berichtswesen des Beteiligungscontrollers von dem seiner Kollegen unterscheiden.

Der Schwerpunkt liegt hier zuerst auf der "Input"-Seite:

Beteiligungseontroller haben ihre Berichte von den Gesellschaften vor Ort zunächst einmal "einzusammeln": Das heißt, die Counterparts vor Ort haben entsprechende Reports zu erstellen und an die Zentrale zu übermitteln, in der Regel per Electronic Mail, gelegentlich vielleicht auch heute noch per Fax.

Dazu gehört die Schaffung technischer Voraussetzungen und die Erstellung und Durchsetzung terminlicher Vorgaben. Zum Beispiel sollten operative Zahlen etwa am fünften Werktag des Folgemonats in der Zentrale zur Verfügung stehen.

Weitaus schwieriger als diese technischen sind aber die inhaltlichen Probleme. Wie oben bereits angedeutet, hat der Beteiligungscontroller in vielen Fällen Ansprechpartner, die sich untereinander extrem unterscheiden.

So können beispielsweise nebeneinander stehen

- ein Vertriebsbüro in Venezuela für eine Produktlinie mit sechs Mitarbeitern,

- eine Vertriebsgesellschaft in Frankreich mit einigen hundert Millionen DM Umsatz und vielen Divisions oder

- ein Produktionsunternehmen in Malaysia.

Sieht man sich die genannten Unternehmen näher an, erkennt man auch die Unterschiede im einzelnen:

- Größe der Gesellschaft,
- Organisation,
- Komplexität, d.h. Breite der Produktpalette etc.,
- Struktur (Produktion oder nur Vertrieb),
- Umfeld (z.B. großer Industriestaat vs. kleines Entwicklungsland), was sich auswirkt auf die Rahmenbedingnungen

  • marktmäßiger,
  • rechtlicher,
  • volkswirtschaftlicher,
  • kultureller und
  • sprachlicher Art.

Die große Aufgabe besteht nun darin, ein Berichtswesen zu schaffen, das vergleichbare Aussagen über alle Unternehmen ermöglicht.

Die Vergleichbarkeit kann dabei in 3 Stufen eingeteilt werden:

 

a) formelle Vergleichbarkeit

Bekanntlich existiert in der Betriebswirtschaftslehre kein weltweit einheitliches Begriffsgerüst, was nun z.B. genau unter einem Deckungsbeitrag 2 oder DB 3, unter "Reisekosten" oder auch unter einem "operativen Ergebnis" zu verstehen ist. Folglich ist eine Aussage wie "der Deckungsbeitrag unserer Gesellschaft in X ist höher als der in Y" völlig inhaltslos, wenn der Begriff nicht einheitlich festgelegt ist.

In anderen Fällen ist der Inhalt aufgrund der jeweiligen rechtlichen Gegebenheiten nicht deckungsgleich. Dies gilt insbesondere für Größen wie Abschreibungen oder die Bildung von Rückstellungen, wo die Gestaltungsmöglichkeiten von Land zu Land sehr unterschiedlich sind.

Der Lösungsansatz lautet: für das interne Berichtswesen ist eine einheitliche Systematik zu definieren, die dann in einem Handbuch zu fixieren ist.

Die Erstellung eines Handbuchs erfordert gerade in mittelständischen Unternehmen einen großen Aufwand und bedeutet eine gewisse Verbürokratisierung, die oft bei kleineren Unternehmungen eher atypisch ist. Die Erfahrung zeigt indessen, daß ein qualifiziertes Controlling bei mehr als 2-3 Tochtergesellschaften ohne die in einem Handbuch niedergelegten Vorgaben nicht möglich ist.

Ein solches Handbuch ist ein zentrales Tool in jedem Beteiligungscontrolling. Es enthält alle Vorgaben über die Struktur der abzugebenden Berichte, und - wichtiger - Erklärungen aller Begriffe.

Das betrifft unter anderem Kostenpositionen wie etwa die oben genannten "Reisekosten". Hier werden die Buchhaltungskonten aufgeführt, die unter dem Begriff zusammengefaßt sind.

Beispiel:

Reisekosten

- Kfz-Kosten

  • Benzin, Öl, etc.
  • Wartung und Reparatur
  • Kfz-Versicherung

- Km-Geld für private Kfz-Nutzung
- Parkgebühren
- Tickets für Flüge, Bahnfahrt etc.
- Hotelkosten
- Tagesgeld
- Verpflegungskosten
- Bewirtung auf Reisen

Diese Aufstellungen mögen banal erscheinen. In der Praxis ergäben sich aber ohne sie eine Reihe von Problemen. So gibt es in der Buchhaltung normalerweise Konten für Wartung und Reparatur. Es wäre nun denkbar, im Berichtswesen die Wartung und Reparatur für Fahrzeuge, Computer, Maschinen etc. unter dieser Kostenart zusammenzufassen. Im Beispiel wurde eine andere Alternative gewählt: Kfz-Reparaturen gehören vom ökonomischen Sinn her eher zu den Reisekosten und haben von daher mit der Wartung von Computern etc. wenig gemeinsam. Daher sind sie hier in der Rubrik "Reisen" enthalten.

Analoges gilt für Kfz-Versicherungen: gehören sie zur Kostenart "Versicherungen" oder - was von der ökonomischen Aussage her eher zutrifft - ebenso zu den Reisekosten? Hier wurde die zweite Alternative gewählt.

Umgekehrt stehen aber Abschreibungen auf Fahrzeugen nicht auf der Liste, sie wären dann unter der Kostenart "Abschreibungen" zu suchen. Hier ist der Gedanke, daß es ökonomisch sinnvoll ist, im Reporting eine Position zu haben, in welcher die gesamten Abschreibungen zu erkennen sind.

Es ist nicht die Absicht, hier zu diskutieren, welche Lösung im Einzelfall die bessere ist. In vielen Fällen wird die Entscheidung auch mehr oder minder willkürlich sein. Wichtig ist, daß eine einheitliche Festlegung getroffen und diese konzernweit implementiert wird - wie immer sie auch aussehen mag.

Ein weiteres Problem ist die Divergenz zwischen Rechnungslegungsvorschriften in der nationalen Gesetzgebung und dem internen Reporting. Für eine Vergleichbarkeit sind etwa einheitliche Vorgaben über die Abschreibungssätze und -arten erforderlich. Diese widersprechen aber den unterschiedlichen Ansätzen in den verschiedenen Ländern. Formal ist das Problem einfach zu lösen: Externe Rechnungslegung und internes Reporting sind eben zwei verschiedene Systeme, mit unterschiedlichen Anforderungen und unterschiedlicher Zielsetzung. Daher sind auch unterschiedliche Aussagen nicht verwunderlich.

Das Problem liegt u.U. aber in der Arbeitsbelastung, die entsteht, wenn insbesondere kleine Gesellschaften eine "doppelte" Buchführung für interne und externe Belange halten müssen.

Hinzu kommen noch Unterschiede innerhalb der externen Rechnungslegung. Für die Konzernkonsolidierung ist ein Abschluß nach einheitlichen Richtlinien, z.B. BiRiLiG, notwendig. Das ist aber nicht gleichbedeutend mit dem gesetzlich verlangten Abschluß im Landesrecht. Schließlich besteht noch die Notwendigkeit einer Handels- und Steuerbilanz. Somit muß jedes - auch kleine - Tochterunternehmen eine ganze Reihe von Berichten bzw. Abschlüssen erstellen5).

Was das interne Reporting betrifft, so ist es in mittelständischen Unternehmen in vielen Fällen möglich, zur Arbeitsvereinfachung eine unbürokratische und flexible Lösung zu schaffen und gewisse Abweichungen zu den im Handbuch definierten Vorschriften zuzulassen. Das ist angebracht, wenn die Unterschiede quantitativ relativ unbedeutend sind und somit eine zusätzliche Belastung nicht gerechtfertigt wäre. Wann dies der Fall ist, muß aber jeweilsindividuell festgelegt werden.

 

b) Ökonomische Vergleichbarkeit

Die unter Punkt a) erwähnte Schaffung formaler Vergleichbarkeit ist mit viel Arbeit verbunden, und die Realisierung der Vorgaben erfordert gegebenenfalls einige Überzeugungsarbeit seitens des Beteiligungscontrollers und eine gewisse Akzeptanz bei der Gesellschaft. Die auftretenden Probleme sind aber alle grundsätzlich lösbar.

Prinzipiellerer Natur sind aber die Probleme, die entstehen, wenn es darum geht, eine - wie es hier genannt wird - "ökonomische" Vergleichbarkeit herzustellen. In aller Regel sind Beteiligungsgesellschaften recht unterschiedlich organisiert, um unter den jeweiligen landesspezifischen Besonderheiten effizient agieren zu können. Daher bedeutet auch eine Zahl, die nach technisch-formal gleichen Kriterien erstellt wurde, keineswegs immer das gleiche.

Erläuterung anhand zweier Beispiele:

- Im Standardberichtswesen werden die Kostenstellen unterteilt nach den verschiedenen Divisions sowie nach bestimmten Funktionsbereichen wie Vertrieb und Geschäftsführung. Was für ein durchschnittliches Unternehmen oder eine größere Gesellschaft sinnvoll ist, mag nun für ein kleines Vertriebsbüro völlig überzogen erscheinen. In kleinen Gesellschaften mit etwa drei bis fünf Mitarbeitern ist natürlich eine einzige Kostenstelle ausreichend. Innerhalb derer ist dann der Geschäftsführer gleichzeitig im Vertrieb, das Sekretariat erledigt ebenfalls die Buchhaltung usw. Dadurch ist eine saubere Ergebnisrechnung pro Division oder eine Analyse der Vertriebskosten im Verhältnis zum Verwaltungsbereich nicht machbar. Näherungsweise ist eine pauschale Schlüsselung der Kosten nach dem jeweils geschätzten Arbeitsaufwand möglich, aber hier stellt sich die Frage, ob sich der Aufwand in kleinen Gesellschaften lohnt.

- Auch in Gesellschaften mit vergleichbarer Kostenstellenstruktur sind die Funktionen, also hier: die Tätigkeiten, die in einer bestimmten Kostenstelle ausgeführt werden, nicht unbedingt dieselben. In Europa wird es etwa sinnvoll sein, den Versand und das Mahnwesen zu zentralisieren. Aufgrund der infrastrukturellen Gegebenheiten ist das aber in einem Land wie zum Beispiel Mexiko nicht der Fall. Hier werden diese Aufgaben von regionalen Vertriebsbüros wahrgenommen, die kostenmäßig und organisatorisch aber zum Vertrieb gehören. Folglich wird Mexiko ceteris paribus höhere Vertriebskosten ausweisen als ein europäisches Land. Auch hier ist es nun technisch möglich, die Kosten der Vertriebsbüros entsprechend aufzuteilen und einen Teil im Rechnungswesen an der entsprechenden Stelle zu berichten. Aber das bedeutete gerade in mittelständischen Unternehmen wieder eine drastisch erhöhte Komplexität. Hinzu kommt, daß die Kostentransparenz zunächst nicht einmal erhöht wird. Denn der verantwortliche Manager im Vertrieb erkennt aus dem Standard-Reporting nicht mehr, welche Kosten und welches Ergebnis er nun zu verantworten hat. Erscheint doch ein Teil der Kosten nun an anderer Stelle. Abhilfe kann ein Blick in die Kostenstellenrechnung schaffen, doch ist es nicht wünschenswert, diese wesentlich von anderen Berichten abweichen zu lassen.

Daraus wird deutlich: Auch ein formal standardisiertes Berichtswesen noch keineswegs vollkommene Vergleichbarkeit. Und: im Reporting mittelständischer Unternehmen muß stets auf ein Kompromiß geachtet werden zwischen möglichst großer Aussagekraft auch in Detailfragen einerseits und einfacher Handhabung und Übersichtlichkeit andererseits.

 

c) Inhaltliche Vergleichbarkeit

Die Schaffung formaler und - soweit sinnvoll und möglich - ökonomischer Vergleichbarkeit ist im wesentlichen eine interne Frage des Aufbaus des Reporting.

Die Beurteilung der so gewonnenen Aussagen ist damit aber immer noch nicht ohne weiteres möglich. Zu unterschiedlich sind die wirtschaftlichen und sonstigen Rahmenbedingungen verschiedener Gesellschaften. Das wird an Extremfällen offensichtlich: Niemand wird etwa den Umsatz pro Kopf eines Unternehmens in Schweden mit dem in Indien vergleichen und daraus Rückschlüsse über mangelnde Produktivität indischer TG ableiten wollen.

Aber nicht alle Unterschiede sind aus Sicht europäischer Betrachter so offensichtlich. So bestehen auch innerhalb Südamerikas - etwa zwischen Kolumbien und Argentinien - extreme Unterschiede in Gehaltsniveau und Personalproduktivität.

Wenn also aufgrund des Berichtswesens Unterschiede festgestellt werden etwa in der Höhe der Wertschöpfung pro Mitarbeiter oder des Anteils bestimmter Kostenpositionen am Umsatz, dann besagt das zunächst wenig. Zuerst sind die Hintergründe zu klären, also - in der hier benutzten Terminologie - die ökonomische und inhaltliche Aussage einer Zahl.

Wenn dem aber so ist, wozu ist dann ein standardisiertes Berichtswesen überhaupt notwendig?

Aus mehreren Gründen:

- Bereits die formale Vergleichbarkeit ist unabdingbar für einen Einstieg in die Analyse. Natürlich kann es tausend gute und schlechte Gründe geben, weshalb ein Unternehmen bei bestimmten Kennzahlen schlechter abschneidet als andere. Eine Bewertung im Sinne von "gut" oder "schlecht" ist daher aus dem reinen Zahlenwerk noch nicht abzuleiten, wie ja auch generell im Controlling zu einer Bewertung neben den Statistiken deren korrekte Interpretation zählt. Aber um überhaupt in diese Interpretation einsteigen zu können, müssen alle Reports nach bestimmten einheitlichen Standards erstellt sein.

- Auch wenn eine inhaltliche Vergleichbarkeit oft nicht gegeben ist - Extremfall: Personalproduktivität in Schweden und Indien -, so bedeutet das noch nicht, daß gar keine Aussagen dieser Art möglich sind. Im Sinne des Benchmarking können durchaus bisweilen auch inhaltliche Vergleiche gefahren werden; beispielsweise zwischen Unternehmen in Ländern mit vergleichbaren Märkten, also etwa Österreich, der Schweiz und den Benelux-Staaten.

- Ohne ein standardisiertes Berichtswesen sind weltweite Aussagen z.B. über die Performance einer Division unmöglich. Solche Auswertungen sind nicht für die Beurteilung einer einzelnen Gesellschaft, wohl aber für Entscheidungen auf Konzernebene relevant. Dieser Punkt führt zur nächsten Aufgabe des Beteiligungscontrollings: der Analyse und Berichterstattung über die Situation in den TG in der Zentrale.

 

2.2.3 Auswertungen und Analysen

Der Beteiligungscontroller hat die Aufgabe, die nach obigen Kriterien erstellten und übermittelten Berichte an die Empfänger zu verteilen. Empfänger sind in erster Linie die Beteiligten in der Zentrale:

- Geschäftsführung,
- Leiter der Divisions und
- andere (funktionale) Organisationseinheiten.

Standardberichte - in der Regel monatlich - sind dabei oft nach einer ähnlichen Struktur aufgebaut: Auf einer Matrix sind in einer Dimension, z.B. den Spalten, wesentliche Kenngrößen dargestellt. Die andere Dimension enthält eine Auflistung der verschiedenen Gesellschaften.

 

Umsatz

Deckungsbeitrag 1

Deckungsbeitrag 2

Ergebnis

         

Gesellschaft A

       

Gesellschaft B

       

...

       

Gesellschaft n

       
         

Total

       

Tab. 2: Standardbericht

Es gelten hier zunächst die gleichen Anforderungen hinsichtlich

- Empfängerorientierung,
- Aktualität,
- Informationsgehalt etc.,

die an jedes Berichtswesen zu stellen sind6). Eine Wiederholung erübrigt sich an dieser Stelle.

Hingewiesen sei aber auch hier auf Besonderheiten, die das Beteiligungscontrolling von dem Controlling in anderen Fällen unterscheidet. Diese Unterschiede liegen weniger in der Darstellung der Zahlen, sondern eher in der qualitativen Analyse und in der verbaIen - schriftlichen und mündlichen - Berichterstattung.

Solange der Ansprechpartner des Controllers sich nicht zu weit entfernt befindet, sind Rückfragen bei inhaltlichen Fragen, Planabweichungen, unbefriedigenden Ergebnissen etc. mit den jeweiligen verantwortlichen Managern leicht möglich. Dies ist aber bei Tochtergesellschaften oft gerade nicht der Fall. Vielmehr spielen hier wieder die räumlichen und sprachlichen Distanzen mit den entsprechenden Kommunikationsproblemen eine Rolle. Der Beteiligungscontroller hat hier zuerst selbst das Problem, die Kommunikation herzustellen. In einfachen Fällen genügt hier ein fernmündlicher oder schriftlicher Kontakt. Oft ist aber auch eine Klärung vor Ort notwendig.

Bei der Weitergabe der nun gewonnenen Erkenntnisse spielt die oben bereits erwähnte Zweiseitigkeit der Aufgaben eine große Rolle:

- Als Schnittstelle zwischen TG und Stammhaus hat er die Aufgabe, Interessen der Gesellschaften zu vertreten, die diese aufgrund der Entfernungen selbst nicht in j edem Fall wahrnehmen können. Er muß also aufgrund seiner Kenntnis der Situation Fragen im Stammhaus im Sinne der Gesellschaft beantworten und dabei oft auch Mißverständnisse ausräumen.

- Andererseits hat er bei der Analyse gegenüber der Gesellschaft - wie jeder Controllerdurchaus kritisch zu sein. Er ist sicher kein reines Sprachrohr, kein "Lobbyist" der TG in der Zentrale.

Um der Aufgabe gerecht zu werden, sind Objektivität und Fairneß gegenüber beiden Seiten folglich eine wesentliche Grundlage der Arbeit.

 

2.2.4 Ergebnisverbessernde Maßnahmen

Entscheidendes Erfolgskriterium in der Arbeit eines Controllers ist natürlich nieht nur die reine Darstellung der Situation. Im Kontext des Gesamtunternehmens wichtiger sind Konsequenzen im Sinne von ergebnisverbessernden bzw. - bei (negativen) Planabweichungen - gegensteuernden Maßnahmen7). Im Beteiligungscontrolling bedeutet das naturgemäß arbeiten in der Gesellschaft. Damit kommen wir in der hier gebrauchten Gliederung zum zweiten großen Aufgabengebiet des Controllers. Bevor aber auf die spezifischen Maßnahmen eingegangen wird, soll zum besseren Verständnis der generelle Rahmen dieser Arbeit aufgezeigt werden.

 

2.3 Aufgaben in der Beteiligungsgesellschaft

Eine Aufgahe in der Gesellschaft hat der Beteiligungscontroller zunächst einmal nicht: Das Controlling in der Gesellschaft selbst. Das ergibt sich aus den in der Einleitung erwähnten Tatsachen. Die Mannschaft vor Ort weiß in aller Regel mehr über die lokalen Probleme als ein Stabsmitarbeiter in der fernen Zentrale. Diese Erkenntnis ist wichtig für das Selbstverständnis eines Beteiligungscontrollers. Ihre Mißachtung kann zu Eingriffen in das operative Geschäft durch das Stammhaus führen, die wenig Rücksicht nehmen auf die im jeweiligen Land zu beachtenden Details und damit oft kontraproduktiv sind. Gerade im Mittelstand ist es essentiell, die dezentralen Einheiten flexibel operieren zu lassen und ihnen keine "Fesseln" anzulegen. Ist doch gerade die Flexibilität der große Wettbewerbsvorteil von mittelständischen multinationalen Unternehmen.

Konzernsteuerung ist einmal mit einem Vergleich aus dem Segelsport beschrieben worden: lEine Flotte von unterschiedlichen Bootstypen muß ein gemeinsames Ziel erreichen. Den Teamchef an Land sollten dabei nicht die einzelnen Tricks und Kniffe interessieren, da hierfür die Besatzung der jeweiligen Boote zuständig ist. Wichtig ist aber die generelle Marschroute: "Den Teamchef (sollten) in erster Linie die Kurse und die gesegelte Geschwindigkeit seiner Boote interessieren. Wie das kleinste Boot am besten mit den gerade vorherrschenden böigen Winden umgeht, sollte dem Skipper überlassen bleiben. Und häufige Nachfragen über Funk stören diesen im Zweifel hei der Arbeit."8)

Häufige Nachfragen - und noch mehr häufige Anweisungen - stören also oft eher das lokale Management. Der Beteiligungscontroller als ein Ausführungsorgan der Konzernzentrale sollte sich somit ebenfalls auf das konzentrieren, was ohne seine Mithilfe lokal nicht (immer) zu lösen ist.

Dies sind immer noch eine Reihe von Aufgaben.

 

2.3.1 Information und Einweisung neuer Controller

Wenn eine neue Gesellsehaft gegründet wird oder, was häufiger geschieht, der lokale Controller wechselt, ist der neue Mitarbeiter in die im Konzern vorherrschende Praxis des Controlling und Reporting einzuweisen. Das Handbuch soll hierfür eine wichtige Hilfe sein, doch sind ergänzende Informationen im Gespräch in der Anfangsphase in aller Regel ebenfalls notwendig.

Viele Controller kennen bereits die Grundsätze eines konzernweiten Reportings. Vor allem Mitarbeiter aus großen US-amerikanischen Unternehmen haben hier bereits viel Vorwissen. In diesen Fällen wird sich die Einweisung auf eher technische Fragen beschränken, wie bestimmte Dinge firmenspezifisch gehandhabt werden.

Bei neuen Mitarbcitern mit einem anderen Background muß. hingegen zunächst einmal das Verständnis geweckt werden, wozu ein Reporting überhaupt notwendig ist. Dazu gehört dann eine Information über den Zweck solcher Berichte und die Folgerungen, die aus den Berichten andernorts gezogen werden. Mitarbeiter in kleinen Gesellschaften, weit weg vom Stammhaus, sehen in den geforderten Reports oft zunächst nur den bürokratischen Aufwand. Hier ist entsprechende Überzeugungsarbeit zu leisten. Nicht nur, damit die Arbeit überhaupt getan wird, sondern vor allem auch, damit der Controller vor Ort mit der entsprechenden Motivation an die Aufgaben herangeht und auch dementsprechend qualitativ gute Berichte erstellt und bci Fragen und Analysen entsprechend kooperativ mitarbeitet.

Ideal ist dabei, wenn Controlling nicht nur als eine notwendige Arbeit für das Stammhaus gesehen wird. Vielmehr sollten sich die Anforderungen von NMutteru und Tochtern zumindest bis zu einem gewissen Grad decken. Schließlich ist es ein wesentliches Merkmal moderner Controllingkonzepte, Hilfe zur Selbststeuerung zu leisten und nicht nur Transparenz nach außen und für übergeordnete Stellen zu schaffen. Dabei ist dann gegebenenfalls auch Ausbildungs- und Trainingsarbeit zu leisten, die über eine bloße Einweisung weit hinausgeht.

 

2.3.2 Ausbildung dezentraler Controller

Während Großunternehmen auch in Tochtergesellschaften normalerweise "hauptamtliche" Controller oder auch ganze Controllingabteilungen besitzen, ist das im Mittelstand oft nicht der Fall. Das liegt naturgemäß an der geringen Größe der meisten der betroffenen Unternehmen. Aber auch bei im Vergleich zum gesamten mittelständischen Konzern relativ großen Beteiligungen lohnt es sich nicht immer, einen Controller zu beschäftigen.

In diesen Fällen obliegt das Planungs- und Berichtswesen meist Personen, die aus dem externen Rechnungswesen kommen und etwa für die Buchhaltung verantwortlich sind.

Bekanntlich ist aber der Blickwinkel des Buchhalters und der des Controllers oft sehr verschieden. Controlling erfordert eine weitaus mehr naeh vorne gerichtete Sichtweise und einen anderen kommunikativen Umgang mit den Linienmanagern9).

Der Controller aus der Zentrale ist daher auch ein Trainer des dezentralen für Controllingaufgaben Zuständigen.

Allgemeine Grundsätze des Controlling können dabei zwar oft besser in externen Seminaren vermittelt werden. Doch existiert ein entsprechendes Seminarangebot nicht in allen Ländern. Noch entscheidender ist, daß der Beteiligungscontroller die Möglichkeit besitzt, generelles Wissen über Controlling mit firmenspezifischen Controllingkonzepten und -philosophien zu kombinieren. Insofern ist er prädestiniert, Mitarbeiter in TG aus anderen Bereichen für ihre Aufgabe innerhalb des Konzerncontrollings zu schulen.

 

2.3.3 Schwachstellenanalyse und ergebnisverbessernde Maßnahmen

Der Beteiligungscontroller hat also die Aufgabe, gesellschaftsübergreifende und bestimmte spezifische Aufgaben wahrzunehmen. Das "klassische Controlling" sollte der Gesellschaft selbst überlassen bleiben.

Was passiert aber, wenn die Ergebnisse in den Gesellschaften nicht dem Soll entsprechen und demzufolge die Konzernzentrale Handlungsbedarf sieht? Auf der Basis der bisher gemachten Aussagen müßte der Schluß gezogen werden, der Beteiligungscontroller sei dann relativ machtlos - denn er kennt schließlich die operativen Details weniger als das lokale Management. Aus Sicht des Konzerns wäre eine solche Aussage aber wenig zufriedenstellend, würde sie doch mehr oder weniger zur Untätigkeit verurteilen.

Das scheinbare Dilemma ist aber lösbar. Der Grundsatz lautet: Eingriffe auf der operativen Ebene bei den Gesellschaften sind durchaus möglich. Nur ist dabei strikt nach dem Prinzip des Management by Exceptions (MbE) vorzugehen.

Mit anderen Worten: Eingriffe aus der Konzernzentrale zur Ergebnisverbesserung sind nicht generell abzulehnen. Der Normalfall dürfen sie aber keinesfalls sein. Vielmehr ist vor einer solchen Entscheidung zu fragen:

Besteht irgendein Grund zu der Annahme, die Konzernzentrale könnte Maßnahmen initiieren, die das lokale Management von sich aus nicbt schafft?

Erst wenn diese Frage mit Ja beantwortet werden kann, ist es zu verantworten, einen Beteiligungscontroller aktiv mit operativen Aufgaben in TG zu betreuen. Solche Ausnahmesituationen - Exceptions - können aus mehreren Gründen bestehen:

 

a) Punktuelle Schwachstellen

Schwachstellen sind grundsätzlich vom lokalen Management zu beseitigen. Dies gilt für Controlling und Kostenstrukturen ebenso wie für alle anderen Bereiche wie Vertrieb, Logistik, EDV etc. Ist es dazu nicht in der Lage, bedeutet das zunächst weniger die Notwendigkeit stärkerer Eingriffe der Zentrale, sondern signalisiert Handlungsbedarf hinsichtlich der Verbesserung der Qualität der Führung vor Ort - in Extremfällen auch deren Auswechslung.

Es gibt aber gerade bei mittelständischen Unternehmen oft zeitlich und fachlich relativ begrenzte Engpässe. Dann kann eine temporäre Unterstützung durch die Zentrale sinnvoll sein.

Wenn zum Beispiel im Controlling in einer Gesellschaft niemand vollzeitlich für diese Arbeit zuständig ist, ist es eventuell sinnvoll, dem Beteiligungscontroller temporär bestimmte Aufgaben zu übertragen. Das bedeutet für ihn dann das "übliche" operative Controlling. Zusammen mit den betroffenen Managern und dem Geschäftsführer analysiert er die Kosten und erarbeitet Gegenmaßnahmen wo angebracht. Als spezielle Fachkompetenz bringt er dabei die Kenntnisse von Strukturen in anderen Gesellschaften mit, wodurch Defizite hinsichtlich der Kenntnis lokaler Besonderheiten zumindest teilweise kompensierbar sind.

 

b) Politische Gründe

In der Praxis kommt es selten vor, daß ein zentraler Beteiligungscontroller bei einer Kostenstellenanalyse Schwachstellen aufdeckt, die vorher völlig unbekannt waren. In den meisten Fällen sind den betroffenen Mitarbeitern diese Schwachstellen mehr oder minder bewußt.

Sie werden aber nicht beseitigt, weil dies zum Beispiel mit unangenehmen personellen Konsequenzen - Entlassungen - verbunden wäre. Möglicherweise sind die Ineffizienzen auch in der betrieblichen Praxis schon so lange vorhanden, daß sie aufgrund bürokratischer Trägheit - "war schon immer so" - nicht mehr energisch angegangen werden. Oder aber bestimmte Projekte werden aufgrund persönlicher Präferenzen im lokalen Management weiterverfolgt, obwohl sie unrentabel sind.

Die Funktion des Beteiligungscontrollers ist dann in der Gesellschaft ähnlich der eines externen Beraters. Er erreicht Verbesserungen weniger durch die bessere Kenntnis interner Abläufe. Jedoch wirkt er als Katalysator. Er sorgt also für die Realisierung von Verbesserungen, die intern vielleicht schon oft diskutiert, aber nie zu Ende geführt wurden.

In diesem Zusammenhang kommt ihm auch bisweilen die Rolle des Sündenbocks zu. Das lokale Management setzt mit seiner Hilfe unpopuläre Maßnahmen durch, unter Hinweis auf Entscheidungen und Anordnungen der Konzernzentrale. Die Konzernzentrale wird repräsentiert durch den Beteiligungscontroller. Sicherlich in der Theorie kein idealtypisches Verfahren, aber in der Praxis nicht immer vermeidbar.

 

c) Fehlende Übereinstimmung mit strategischen Vorgaben

Potentieller Handlungsbedarf für den Beteiligungscontroller besteht schließlich auch, wenn in einer Gesellschaften Entscheidungen getroffen werden, die aus lokaler Sicht vielleicht richtig sind, aber der Gesamtstrategie des Konzerns widersprechen. Dieser Punkt - gesellschaftsübergreifende Fragen -wird im nächsten Kapitel behandelt.

 

3. Strategische Aufgaben

3.1 Grundsätze

Den operativen Aufgaben eines Controllers stehen die strategischen gegenüber. Definiert werden stategische Aufgaben hier als solche, die

- aperiodisch sind, also einmalig bzw. als Sonderprojekt ablaufen, und
- sowohl die Gesellschaften als auch das Stammhaus unmittelbar betreffen.

Die Definition ist etwas unscharf und auch willkürlich, doch sollte sie als ein brobes Unterscheidungsmerkmal ausreichen.

Im Grundsatz gilt im Umgang zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften oder auch von Beteiligungen untereinander das "arm’s length"-Prinzip. Geschäfte untereinander werden nach dem gleichen Prinzip getätigt, wie sie unter Dritten ablaufen würden10).

Das hat einmal steuerrechtliche Gründe. Ein Vorgehen, das nicht diesem Prinzip entspricht, wird von den jeweiligen nationalen Finanzbehörden schnell als Gewinnverschiebung angesehen. Wichtiger als die steuerrechtliche ist in diesem Zusammenhang aber die betriebswirtschaftliche Seite. Es wurde bereits darauf hingewiesen, daß das Controlling im Normalfall vor Ort wesentlich besser praktiziert werden kann als von der weit entfernten Zentrale.

Gleiches gilt allgemein für die Führung von Tochtergesellschaften. Nach den Grundsätzen einer dezentralen Führung sollen so viel Entscheidungen wie möglich vor Ort verlagert werden. Weiter: nach allgemeinen mikroökonomischen Grundsätzen wird unter marktwirtschaftlichen Bedingungen - im Normalfall - ein Gesamtoptimum erreicht, wenn die einzelnen Wirtschaftssubjekte ihr jeweiliges Ergebnis optimieren. Analog dazu sollte auch möglichst viel marktwirtschaftliches Verhalten im internen Beziehungsgeflecht multinationaler Unternehmungen ermöglicht werden - dealing at arm’s length eben.

Diese Aussage ist für die Praxis nicht unbedeutend. Denn es wird in Beteiligungen sehr oft argumentiert, bestimmte Maßnahmen verringerten den Gewinn einer Gesellschaft, seien aber trotzdem im Gesamtinteresse des Konzerns. Diese Argumentation ist aber nicht immer ökonomisch haltbar.

Beispielsweise wird so oft eine Niedrigpreispolitik gerechtfertigt. Dies, so die Argumentationslinie, ginge zwar zu Lasten des Gewinns in der jeweiligen Gesellschaft. Durch die Volumensteigerung werde aber im Stammhaus die Produktionskapazität besser ausgelastet, wodurch insgesamt doch Vorteile für den Konzern entstünden. Aber: wenn das Stammhaus ein Interesse daran hat, die Produktion durch Volumensteigerung besser auszulasten, dann gibt es keinen Grund, das nicht auch durch Maßnahmen wie gegenüber einem Dritten zu initiieren. Maßnahmen gegenüber einem Dritten wären hier beispielsweise eine Preissenkung. Diese Preissenkung ermöglichte dann auch der Gesellschaft, durch niedrigere Preise das Volumen zu steigern - bei gewinnmaximierendem Verhalten.

Ökonomisch betrachtet sind also keine "Opfer" seitens der TG nötig. Die Gewinnmaximierung beider Wirtschaftssubjekte führt zur Gesamtgewinnmaximierung.

Wesentlicher Vorteil aus Sicht des Controlling: es besteht nun eine klar definierte Ergebnisverantwortung und -zuordnung. Sowohl Stammhaus als auch Tochtergesellschaft sind für ihr Ergebnis verantwortlich, und das Ergebnis ist transparent. Es besteht keine verbale und nicht quantifizierbare Begründung mehr für ein verfehltes Gewinnziel.

Natürlich ist die obige Darstellung vereinfacht. Denn in der Praxis ist das Marktmodell aus einer Reihe von Gründen oft gerade nicht anwendbar, weshalb es ja zentraler Steuerungsinstrumente überhaupt bedarf.

Die Aussage lautet aber: solche Steuerungsinstrumente sind erst dann einzusetzen, wenn bestimmte Gründe bewirken, daß das Marktmodell nicht anwendbar ist. Diese Gründe müssen analytisch-ökonomisch nachvollziehbar sein. Ansonsten gilt nach den Prinzipien der dezentralen Führung und des "arm’s length", daß die Gesellschaften in eigener Verantwortung ihren Bereich optimieren und auch die entsprechende Entscheidungsbefugnis besitzen.

Nur in Ausnahmefällen wird der Grundsatz durchbrochen. Management by Exceptions also auch hier.

Solche Exceptions auf strategischer Ebene sind:

 

3.2 Entwicklung von Produkt-/Marktstrategien und Zuteilung finanzieller Ressourcen

Eine Grundfrage des strategischen Controlling lautet: "In welche Produkte und Märkte investieren wir unsere Mittel, um langfristig als Unternehmen erfolgreich zu sein?"11). Beteiligungscontrolling ist in den Prozeß der Strategiefindung insbesondere dann einbezogen, wenn es um Entscheidungen hinsichtlich regionaler Märkte geht, also um die Frage, in welchen Ländern investiert bzw. desinvestiert wird. Dies sind offensichtlich grundsätzlich übergeordnete strategische Fragen, die nicht durch Anwendung des Prinzips der Selbststeuerung auf der Ebene einer einzelnen Gesellschaft lösbar sind.

Die Entwicklung von Unternehmungsstrategien ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur seit langem ausführlich beschrieben12).

Was die Tools betrifft, so ist für den Beteiligungscontroller das Portfolio-Management13) besonders nützlich. Portfolio-Management gehört seit langem zu den Standards betriebswirtschaftlicher Instrumente. Was es in diesem Zusammenhang besonders attraktiv macht, ist die Tatsache, daß hier genau die Themen angesprochen sind, die im Mittelpunkt der strategischen Analyse stehen. Nämlich die Fragen:

- Welche Märkte sind besonders zukunftsträchtig?

- Welche Position hat das Unternehmen in diesen Märkten?

- Welche Folgerungen bezüglich der Zuteilung finanzieller Mittel sind hieraus zu ziehen?

Die schematische Befolgung der sogenannten Portfolio-Normstrategien ist zwar umstritten und wird hier auch nicht propagiert. Das mindert aber nicht die Brauchbarkeitzum Zweck der Analyse.

Natürlich ist die Festlegung einer Marktstrategie keine Aufgabe, die speziell das Beteiligungscontrolling betrifft. Involviert sind einmal das Controlling insgesamt, aber auch andere Bereiche wie der Vertrieb und - in divisional organisierten Unternehmen - die einzelnen Produktsparten.

 

3.3 Gesellschaftsgründungen und Akquisitionen

Wird im Rahmen der Strategieentwicklung entschieden, in einem Land mittels eigener Gesellschaft präsent zu sein, wartet die nächste Aufgabe des Beteiligungscontrollers.

Die Gründung und der Aufbau der Gesellschaft ist betriebswirtschaftlich zu begleiten. Hierzu gehört zuerst die Entscheidung, ob eine bestehende Unternehmung erworben oder eine neue gegründet werden soll.

Der Erwerb bestehender Unternehmen wird allgemein skeptisch beurteilt. Probleme bestehen unter anderem in der Schwierigkeit, den "wahren" Wert eines potentiellen Kaufkandidaten festzustellen, sowie in der Integration verschiedener Unternehmenskulturen.

Vor allem mit der Feststellung des Unternehmenswertes hat sich das Beteiligungscontrolling zu befassen. Verschiedene Techniken stehen dabei zur Verfügung, etwa die Ertragswertmethode oder die Substanzwertmethode14).

Die bei Akquisitionen entstehenden Probleme lassen es oft gerade bei mittelständischen Unternehmen ratsam erscheinen, den zweiten Weg zu wählen und eine eigene Unternehmung zu gründen.

In diesem Fall ist jedoch gegebenenfalls mit relativ langen Vorlaufzeiten zu rechnen, bis ein Return on Investment erwartet werden kann. Das gilt beispielsweise, wenn das betreffende Land einem fremden Kulturkreis angehört und/oder bisher wenig Erfahrungen mit Neugründungen vorliegen.

Für ein Großunternehmen spielt es finanziell eine relativ kleine Rolle, ein Büro einzurichten und einige Zeit zu unterhalten, um so die notwendigen Vorarbeiten zu leisten. Für mittelständische Betriebe sind einige hunderttausend D-Mark, die ein solches Büro kostet, bereits ein beachtlicher Kostenfaktor

Ein guter Kompromiß kann darin bestehen, einen bereits bestehenden Händler zu übernehmen und in eine Tochtergesellschaft umzuwandeln. Natürlìch sind aber in vielen Fällen die notwendigen Voraussetzungen hierzu nicht vorhanden.

 

3.4 Entwicklung einer weltweiten Produktionsstrategie

Unterschiedliche Produktionskosten zwingen auch mittlere Firmen mehr und mehr zum Aufbau eines weltweiten Produktionsverbundes mit Herstellung der Erzeugnisse am jeweils günstigsten Standort. Hier besteht der klassische Fall, in dem Grundsätze des "dealing at arms's Iength" und übergeordnete Gesichtspunkte kombiniert angewandt werden müssen.

Angenommen, es geht um die Vergabe der Produktion eines bestimmten Erzeugnisses.

Geht man von dem Gedanken aus, möglichst viel "Markt ins Unternehmen zu holen", dann bedeutet das: Die TG können Angebote wie bei einer öffentlichen Ausschreibung einreichen. Der Anbieter mit dem niedrigsten Preis erhält - Sicherstellung der gewünschten Qualität und Lieferfähigkeit vorausgesetzt - den Zuschlag.

Dieser Extremfall ist aber nicht immer wünschenswert. Denn auf externen Märkten können Situationen auftreten, die durch interne Steuerung gerade vermieden werden sollen. Beispielsweise kann es zu Überkapazitäten kommen, weil jeder in große Anlagen investiert, um über Economies of Scale zu günstigen Preisen anzubieten. Überkapazitäten sind aber aus Sicht des Gesamtkonzerns alles andere als sinnvoll.

Die grundsätzliche Alternative wäre, die Kosten auf vergleichbarer Basis zentral zu ermitteln und den Beschluß über den Produktionsstandort entsprechend zu fassen. Nachteil: Es geht eine gewisse Flexibilität verloren. So kann Gesellschaft X zwar die höheren (Herstell-)Kosten als Y haben, würde sich aber aus bestimmten, nicht quantifizierbaren Gründen mit einer niedrigeren Marge zufrieden geben.

Um auch diese Aspekte zu berücksichtigen, ist eine Art "gelenkter Wettbewerb" der richtige Ansatz. Einerseits soll ein interner Wettbewerb schon da sein, um Incentives für Kostensenkungen zu schaffen. Andererseits darf dieser interne Wettbewerb keinesfalls zu "Investitionswettläufen" mit der Folge von Überkapazitäten führen. Daher sollten bei Produktionsentscheidungen durchaus konkurrierende Angebote eingeholt werden. Diese sind aber dann auf der Basis einheitlicher Kostenrechnungssysteme zu analysieren. Die Entscheidung fällt dann unter Berücksichtigung aller Kriterien.

 

3.5 Transferpreise

Die Festlegung von Transferpreisen ist der auf die Produktionsvergabe logisch folgende Schritt.

Ein typisches Beispiel ist die Notwendigkeit zentraler Entscheidungen zumindest über die Methode, wie die Preise zu berechnen sind. Denn Marktpreise sind oft nicht vorhanden. Einmal wegen fehlender Vergleichsprodukte außerhalb der Unternehmung. Zum anderen, weil Anbieter und Nachfrager oft beide in einer Monopolsituation sind: Der Anbieter ist der einzige Produzent, darf aber seinerseits auch nur an Unternehmen innerhalb des Konzerns liefern und keine konkurrierenden Vertriebswege benutzen.

Dennoch besteht mittlerweile weitgehend Einigkeit, daß zumindest marktnahe Verrechnungspreise festgelegt werden sollten. Notfalls müssen hierzu Hilfsgrößen, abgeleitet im wesentlichen aus den Kosten, herangezogen werden. Deren Ermittlung ist dann Aufga- be des Beteiligungscontrollings.

Die Verwendung marktnaher Verrechnungspreise hat zudem den Vorteil, nicht den (steu- errechtlichen) Erfordernissen des externen Rechnungswesens zu widersprechen.

Die Thematik der internen Verrechnungspreise ist in der Literatur ausführlich behandelt worden15). Grundlegend neue Gesichtspunkte ergeben sich für mittelständische Unternehmen nicht; daher wird auf eine detailliertere Darstellung hier verzichtet.

 

4. Organisation des Beteiligungscontrollings

Organisatorische Fragen betreffen im Beteiligungscontrolling einmal die Einbindung des Beteiligungscontrollers selbst, und zum anderen das Unterstellungsverhältnis zwischen zentralem und dezentralem Controlling16).

Die naheliegende organisatorische Einbindung des Beteiligungscontrollings ist die in das gesamte (Zentral-)Controlling. Diese Organisationsform bietet sich auch insofern an, als die meisten Schnittstellen mit dem größten Kommunikationsbedarf in der Regel zu anderen Abteilungen des Controlling bestehen.

Eine Alternative ist die Zusammenfassung aller Auslandsaktivitäten - und damit auch des Beteiligungscontrollings - in einem Bereich, etwa einer "Overseas Division". Dies ist sinnvoll, wenn die Problemstellungen im Inlandsgeschäft sich grundsätzlich von denen im Ausland unterscheiden und eine einheitliche Steuerung der Expansion über die Landesgrenzen hinweg gewünscht ist.

Das war sehr oft der Fall bei multinationalen US-Unternehmungen in der Frühphase ihrer internationalen Expansion, weshalb sich Overseas Divisions dort auch häufig fanden. Für europäische Konzerne ist diese Form in der Gegenwart nur noch in seltenen Fällen angebracht, da hier eine grundsätzliche Unterscheidung der in- und ausländischen Marktbearbeitung nicht mehr sinnvoll ist (Stichwort: europäischer Binnenmarkt).

Eine dritte Möglichkeit ist die Schaffung eines eigenen Bereichs mit direkter Anbindung an das Topmanagement. Wegen der fehlenden unmittelbaren organisatorischen Kontakte zum Controlling - und ggf. zum Finanzbereich - ist diese Lösung im allgemeinen nicht zu befürworten.

Schließlich ist denkbar, das Beteiligungscontrolling zu dezentralisieren und etwa den jeweiligen Divisions zuzuordnen. Theoretisch ist das möglich, wenn die Divisions jeweils eigené TG zu Betreuung besitzen. Das führt aber zum Aufbau paralleler Strukturen und - für eine einheitliche Konzernsteuerung - zur Notwendigkeit einer weiteren übergeordneten Stelle. Im Mittelstand ist diese Alternative sehr aufwendig und daher auch selten anzutreffen.

Die organisatorische Einbindung des Beteiligungscontrollers selbst ist eine Frage, die im Rahmen der allgemeinen Aufbauorganisation eines Unternehmens zu lösen ist. Spezifisch für das Beteiligungscontrolling ist hingegen die Thematik des Verhältnisses zwischen dem Beteiligungscontroller in der Zentrale und seinem Counterpart in der Tochtergesellschaft.

Wie generell im Controlling stehen vom Grundsatz her drei Möglichkeiten offen:

- disziplinarische und fachliche Anbindung des dezentralen Controllers an den Beteiligungscontroller in der Zentrale,

- disziplinarische und fachliche Anbindung des dezentralen Controllers an die Geschäftsführung der jeweiligen Tochtergesellschaft oder

- Doppelunterstellung: disziplinarische Anbindung an die Geschäftsführung der TG, fachliche Zuordnung dem zentralen Beteiligungscontrolling.

Die Frage eines vom Unterstellungsverhältnis her zentral oder dezentral gegliederten Controllings ist nicht neu. Sie stellt sich auch im Bezug auf zum Beispiel das Produktionscontrolling oder das Controlling einzelner Divisions. Entsprechend sind auch die Argumente pro und contra ähnlich, doch sind sie hier teilweise anders zu gewichten.

 

a) Disziplinarische und fachliche Anbindung an den Beteiligungscontroller in der Zentrale

Ein einheitliches Planungs- und Berichtswesen - wesentlicher Baustein jedes Beteiligungscontrollings - ist zweifellos leichter zu implementieren, wenn alle Betroffenen zentral geführt werden. Auch ist dann die Unabhängigkeit des dezentralen Controllers gegenüber dem, den er "controllen" soll, gewährleistet.

Die räumlichen und sonstigen Distanzen machen aber andererseits eine zentrale Führung im Beteiligungscontrolling schwer.

Daneben hat der dezentrale Controller Akzeptanz- und Informationsprobleme in seinem Unternehmen, wenn er als Vertreter des Stammhauses angesehen wird. Isolation ist eine mögliche Folge.

Schließlich ist hier nochmals zu erwähnen, daß in kleineren TG oft kein reiner Controller existiert. In diesen Fällen ist eine Anbindung des mit der Aufgabe betrauten Mitarbeiters an den Beteiligungscontroller ohnehin kaum möglich.

 

b) Disziplinarische und fachliche Anbindung an das lokale Management

Die unter a) genannten Argumente gelten hier naturgemäß spiegelbildlich.

Nach dem Grundsatz dezentraler Führung und möglichst großer Flexibilität spricht in mittelständischen Konzernen viel für diese Alternative.

Absolut notwendig ist es aber in diesem Fall, eine Regelung zu finden, die eine Einhaltung konzernweiter Vorgaben hinsichtlich des Controlling gewährleistet.

Eine solche Regelung kann beispielsweise in einer Anweisung der Konzernleitung an die Geschäftsführer bestehen, in der die festgelegte Systematik im Planungs- und Berichtswesen für verbindlich erklärt wird.

 

c) Doppelunterstellung

Die Doppelunterstellung kombiniert sowohl die Vor- als auch die Nachteile der obigen Lösungen.

Problematisch sind die bei jeder Doppelunterstellung entstehenden Kompetenzkonflikte. Das gilt insbesondere für den dezentralen Controller, der im Zweifelsfall zwischen den Anweisungen des lokalen Vorgesetzten und denen des Stammhauses steht. Die großen Entfernungen machen hier eine Abstimmung oft schwierig und zeitraubend. Daher wirkt sich diese Lösung komplexitätserhöhend aus.

Fazit: Eine dezentrale Unterstellung ist an sich wünschenswen und ermöglicht effizientes Arbeiten - vorausgesetzt, die konzernweiten "Spielregeln" werden dennoch eingehalten. Ist das nicht sichergestellt, wird eine stärkere Zentralisierung unumgänglich.

 

5. Zusammenfassung

- Beteiligungscontrolling muß Informationen aus den TG zur Verfügung stellen, die umfangreich und genau genug sind, um daraus die notwendigen Entscheidungen zur Steuerung der Gesellschaften ableiten zu können. Gleichzeitig hat das Controllingsystem jedoch "lean", übersichtlich und einfach handhabbar zu sein. Beteiligungscontrolling im Mittelstand ist daher stets ein praktikabler Mittelweg zwischen der Notwendigkeit detaillierten Zahlenmaterials einerseits und der Vermeidung übermäßiger Bürokratie andererseits

- Der Beteiligungscontroller ist  - bei räumlich entfernten Beteiligungen mit eigenem Controlling - nicht der Controller der Gesellschaft selbst. In seinem Selbstverständnis sollte er sich daher zunächst auf konzernweit zu lösende Probleme konzentrieren und das operative Controlling der Mannschaft vor Ort überlassen. Eingriffe in das operative Controlling dürfen nach dem Prinzip des Management by Exceptions nur in klar definierten, nicht allzu häufigen Ausnahmefällen stattfinden.

- Ein Schwerpunkt der Aufgaben des Beteiligungscontrollers ist die Mitwirkung bei strategischen Entscheidungen wie die Entwicklung weltweiter Produkt-/Marktstrategien und eines globalen Produktionsverbundes. Solche Entscheidungen gehen naturgemäß immer über den Gestaltungsspielraum einer einzelnen Tochterunternehmung hinaus. Dennoch sollten auch hier nicht zu viele Entscheidungen zentral fallen. Vielmehr ist es teilweise sinnvoll, innerhalb eines gewissen Gesamtrahmens Marktkräfte auch innerhalb des Konzerns wirken zu lassen.

- Die dezentralen Controller in den Gesellschaften können und sollen durchaus dem lokalen Management unterstellt werden. Sie haben aber dennoch nach bestimmten zentral festgelegten Normen zu arbeiten.

Im Beteiligungscontrolling gilt also - mehr als anderswo - stets die Maxime:

Soviel Dezentralisierung wie möglich, soviel Zentralisierung wie nötig!

 


6. Literatur

Botta, H. Ausgewählte Probleme des Beteiligungscontrollings
in: Schulte, C. (Hrsg.)
Beteiligungscontrolling S. 25ff
Wiesbaden 1994
Deyle, A. Controller-Praxis Bd. 1
Gauting/München 1991(8)
Deyle, A. Controller-Praxis Bd. 2
Gauting/München 1991(8)
Dietrich, R. Controllingkonzept in einer mittelständischen Unternehmensgruppe mit internationalen Aktivitäten
in: Mayer, G. (Hrsg.):
Controlling-Konzepte
Wiesbaden 1993(3) S. 298ff
Hoffmann, W./Klien, W./Unger, M. Strategieplanung
in: Eschenbach, R. (Hrsg.)
Controlling
Stuttgart 1995 S. 205ff
Horváth, P. Controlling
München 1994(5)
Kleinschnittger, U. Beteiligungs-Controlling
München 1993
Lanz, A. Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen
Bern / Stuttgart 1992(3)
Preißler, P. Controlling
München 1994(5)
Reichmann, T. (Hrsg.) Controlling-Praxis
München 1988
Schröder, E. Modernes Unternehmenscontrolling
Ludwigshafen 1992(5)
Schulte, C. (Hrsg.) Beteiligungscontrolling
Wiesbaden 1994
Schulte-Noelle, H. Das Geschäft mit dem Risiko - Konzerncontrolling vor wachsenden Herausforderungen
in: Controller Magazin Nr. 5/1994, S. 256ff
Weber, J. "Schlanke Controller?" - Anmerkung zur Neuausrichtung des Controller-Bereichs in Großunternehmen
in: Der Betrieb Nr. 36/1994 S. 1785ff
Zünd, A. Kontrolle und Revision in der multinationalen Unternehmung
Bern / Stuttgart 1973

Fußnoten

1) Vgl. Preißler, P., Controlling, 1994, S. 12 f.,; Schröder, E., Modernes Unternehmenscontrolling, 1992, S. 21

2) Vgl. Botta, H., Ausgewählte Probleme des Beteiligungscontrollings, 1994, S. 27

3) Für ein Praxisbeispiel vgl. Dietrich, R., Controllingkonzept in einer mittelstädischen Unternehmensgruppe mit internationalen Aktivitäten, 1993, S. 230

4) Vgl. z.B. Horváth, P., Controlling, 1994, S. 343 ff.

5) Vgl. Zünd, A., Kontrolle und Revision in der multinationalen Unternehmung, 1973, S. 157

6) Vgl. Deyle, A., Controller-Praxis Bd. 2, 1991, S. 78 ff.

7) Vgl. hierzu z.B. Preißler, P., Controlling, 1994, S. 78 ff.

8) Schulte-Noelle, H., Das Geschäft mit dem Risiko - Konzerncontrolling vor wachsenden Herausforderungen, 1994, S. 259

9) Vgl. z.B. Deyle, A., Controller-Praxis Bd. 2, 1991

10) Vgl. Zünd, A., Kontrolle und Revision in der multinationalen Unternehmung, 1973

11) Vgl. Hoffmann, W./Klien, W./Unger, M., Strategieplanung, 1995, S. 207 f.

12) Vgl. z.B. Hax, A.C./Majluf, N.S., Strategisches Management, 1988

13) Vgl. hierzu z.B. Preißler, P., Controlling, 1994, S. 162 ff.; Hinterhuber, H.H., Strategische Unternehmensführung, 1980

14) Vgl. Schulte, C., Beteiligungscontrolling, 1994, S. 9

15) Vgl. z.B. Kilger, W., Die Aufgaben von Konzernverrechnungspreisen in der Planung und im Rechnungswesen, 1984

16) Vgl. zum Abschnitt Schmidt, A., Beteiligungscontrolling, 1989, S. 273 ff.

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