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Joachim Paul:

Effizientes Beteiligungscontrolling im Mittelstand

[erschienen in: Tagungsband des 10. Deutschen Controlling Congresses Düsseldorf 1995; Hrsg. von Prof. Dr. Thomas Reichmann, Dortmund 1995]

1.Begriff
2.Aufgaben
2.1Grundsätze
2.2Planungs- und Berichtswesen
  a. formelle Vergleichbarkeit
b. ökonomische Vergleichbarkeit
c. inhaltliche Vergleichbarkeit
2.3Ergebnisverbessernde Maßnahmen
  a. punktuelle Schwachstellen
b. politische Gründe
c. fehlende Übereinstimmung mit strategischen Vorgaben
3.Ansätze zur Steigerung der Effizienz im Beteiligungscontrolling
  a. Reporting: Verzicht auf monatliche Berichte aller Gesellschaften
b. Planung: Verzicht auf integrierte Konzernplanung
c. Planung: Verzicht auf regelmäßige Mittel- und Langfristplanungen
4.Zusammenfassung
Literatur

 

1. Begriff

Wenn unter "Controlling" im allgemeinen Unternehmensplanung und -steuerung Vgl. Preißler, P.: Controlling, 1994, S. 12f; Schröder, E: Modernes Unternehmenscontrolling, 1992, S.21 1 Vgl. Preißler, P.: Controlling, 1994, S. 12f; Schröder, E: Modernes Unternehmenscontrolling, 1992, S.21 verstanden wird, dann liegt es nahe, "Beteiligungscontrolling" in einer ersten Näherung als "Planung und Steuerung von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften" zu definieren.

Diese Erklärung geht indessen am Kern des Beteiligungscontrollings noch etwas vorbei. Denn es gibt beispielsweise im Vertrieb einen Vertriebscontroller, in der Produktion einen Produktionscontroller etc. Dementsprechend gibt es auch in Beteiligungsgesellschaften einen Controller. Dieser ist aber in vielen Fällen nicht identisch mit dem "Beteiligungscontroller". Vielmehr ist es dessen Charakteristik, eben nicht unbedingt in dem betroffenen Unternehmen selbst, sondern in einer Zentralstelle dessen Controlling zu betreiben. Die Zentralstelle kann dabei eine Holding, das Konzern Head Office oder ähnliches sein. Denkbar, aber im Mittelstand eher unüblich ist auch eine regionale - zum Beispiel europäsche - Zwischenholding bzw. -zentrale.
Folglich ist Beteiligungscontrolling Planung und Steuerung von Unternehmen aus einer Zentrale.

Die betroffenen Unternehmen sind - gemäß dem Begriff "Beteiligungscontroller" - Beteiligungsgesellschaften. Jedoch ist auch hier eine Klarstellung notwendig. Der handelsrechtliche Begriff "Beteiligungen" wird nämlich im allgemeinen Controlling-Sprachgebrauch bisweilen unscharf gebraucht und weit ausgelegt.

Die betroffenen Unternehmen sind normalerweise Beteiligungen mit einem Kapitalanteil, der sehr klein sein, aber auch 100% betragen kann. Es kommt aber auch vor, daß gar keine kapitalmäßige Verflechtung vorliegt.
Umgekehrt kann die "Beteiligung" auch rechtlich z.B. lediglich eine Betriebsstätte sein, die aber im internen Rechnungswesen zu Steuerungszwecken wie eine selbständige Tochtergesellschaft behandelt wird.
Gemeinsam ist an allen Fällen aber eine gewisse wirtschaftliche Verbundenheit, die unabhängig von der rechtlich-kapitalmäßigen Verflechtung besteht2.

Also wird unter Beteiligungscontrolling Planung und Steuerung von wirtschaftlich verbundenen Unternehmen aus einer Zentrale verstanden.

In diesem Beitrag werden dabei alle wirtschaftlich verbundenen Unternehmen als "Beteiligung" oder "Tochtergesellschaft" bezeichnet. Es wird also auf den weiteren betriebswirtschaftlichen und nicht auf den engeren, handelsrechtlichen Begriff abgestellt.

Die Beteiligungsgesellschaften sind dabei sehr oft räumlich weit entfernte Unternehmen oder Unternehmen im Ausland. Internationalität und räumliche Entfernung sind zwar kein definitionsrelevantes Wesensmerkmal. Die Ausführungen beziehen sich aber schwerpunktmäßig auf diese Konstellation, da hier auch die meisten der im Beteiligungscontrolling typischen Probleme entstehen.

2. Aufgaben

2.1 Grundsätze

Ein Beteiligungscontroller ist wie oben erwähnt meistens nicht der eigentliche Controller in der jeweiligen Gesellschaft. Das Controlling selbst wird vor Ort von anderen Personen wahrgenommen, d.h. den dezentralen Controllern. Tochterunternehmen im Mittelstand sind allerdings oft recht klein; manchmal bestehen sie nur aus einer Handvoll Mitarbeitern. In den Fällen wäre ein "vollamtlicher" Controller wirtschaftlich offensichtlich nicht vertretbar, weshalb die Funktion dann auch in Personalunion von anderen Mitarbeitern ausgeübt wird. Meistens ist dies der Buchhalter, der Finanzchef, oder ein Assistent des Geschäftsführers. Teilaufgaben werden eventuell auch vom Geschäftsführer selbst wahrgenommen.

In aller Regel ist das dezentrale Controlling auch sinnvoll. Betrachten wir zum Beispiel eine ausländische Vertriebsgesellschaft eines mittelständischen Unternehmens. Der Mitarbeiter vor Ort hat naturgemäß eine Reihe von "Wettbewerbsvorteilen" gegenüber seinem Counterpart in einer Unternehmenszentrale: er ist räumlich näher, kennt den Markt, beherrscht die lokale Gesetzgebung, hat keine Sprachprobleme und kennt die Mentalitäten der anderen Mitarbeiter.

Wenn Kernbereiche von Planung und Steuerung in der jeweiligen Organisation aber sinnvollerweise gar nicht vom Beteiligungscontroller wahrgenommen werden, stellt sich die Frage: was ist nun sein Aufgabengebiet?

Die Antwort lautet: er ist die betriebswirtschaftliche Schnittstelle zwischen Zentrale und Beteiligungsgesellschaften, zwischen Mutter- und Tochterunternehmen, zwischen HoIding und operativer Einheit.

Innerhalb dieses Rahmens sind die Aufgaben des Beteiligungscontrollers dann vergleichbar mit denen jedes anderen Controllers, also im wesentlichen
- Planungs- und Berichtswesen.
- Erarbeitung ergebnisverbessernder Maßnahmen
- Mitwirkung bei strategischen Aufgaben.

Die folgenden Abschnitte sind auch nach dieser Gliederung aufgebaut. Es wird jedoch auf eine systematische Darstellung verzichtet, da diese in der allgemeinen Literatur zu diesem Thema ausführlich behandelt wird3. Es erfolgt vielmehr eine Konzentration auf Faktoren, die - gemäß dem Titel des Beitrags für ein effizientes Beteiligungscontrolling im Mittelstand relevant sind.

2.2 Planungs- und Berichtswesen

Zur Steuerung eines Konzerns mit vielen operativen Sub-Einheiten - also Divisions, Tochtergesellschaften und so weiter - ist ein einheitliches Planungs- und Berichtswesen unabdingbar. Dies zeigt sich an vielen Dingen, die für sich betrachtet oft sehr banal sind. Beispielsweise die Terminplanung einer Budgeterstellung. Sicherlich hat jeder seine eigenen Vorstellungen, wann welche Planungsschritte zu vollziehen sind. Für eine konzernweit konsolidierte Planung ist aber eine einheitliche Festlegung von Inhalten und Deadlines unabdingbar. Diese Festlegung und deren Durchsetzung ist dann auch eine der klassischen Aufgaben des Beteiligungscontrolling.

Ist die Planung für den Konzern und alle Gesellschaften verabschiedet, beginnt ein ganz wesentlicher Teil der Arbeit eines Beteiligungscontrollers:
das (Ist-)Berichtswesen.

Berichtswesen oder Reporting nimmt natürlich in der Arbeit jedes Controllers breiten Raum ein4.
Im Controlling von Beteiligungen liegt der Schwerpunkt zuerst auf der "lnput"-Seite:

Beteiligungscontroller haben ihre Berichte von den Gesellschaften vor Ort zunächst einmal "einzusammeln". D.h. die Counterparts vor Ort haben entsprechende Reports zu erstellen und an die Zentrale zu übermitteln, in der Regel per Electronic Mail, gelegentlich vielleicht auch heute noch per Fax.

Dazu gehört die Schaffung technischer Voraussetzungen und die Erstellung und Durchsetzung terminlicher Vorgaben. Z.B. sollten operative Zahlen etwa am fünften Werktag des Folgemonats in der Zentrale zur Verfügung stehen.

Weitaus schwieriger als diese technischen sind aber die inhaltlichen Probleme. Wie oben bereits angedeutet, hat der Beteiligungscontroller in vielen Fällen Ansprechpartner, die sich untereinander extrem unterscheiden.

So können beispielsweise nebeneinander stehen

- ein Vertriebsbüro in Venezuela für eine Produktlinie mit 6 Mitarbeitern
- eine Vertriebsgesellschaft in Frankreich mit einigen hundert Mil. DM Umsatz und vielen Divisions
- ein Produktionsunternehmen in Malaysia.

Sieht man sich die genannten Unternehmen näher an, erkennt man auch die Unterschiede im einzelnen: Größe der Gesellschaft, Organisation, Komplexität, d.h. Breite der Produktpalette etc., Struktur (Produktion oder nur Vertrieb), Umfeld (z.B. großer Industriestaat vs. kleines Entwicklungsland), was sich auswirkt auf die Rahmenbedingungen

- marktmäßiger
- rechtlicher
- volkswirtschaftlicher
- kultureller und
- sprachlicher Art.

Die große Aufgabe besteht nun darin, ein Berichtswesen zu schaffen, das vergleichbare Aussagen über alle Unternehmen ermöglicht.

Die Vergleichbarkeit kann dabei in 3 Stufen eingeteilt werden:

a. formelle Vergleichbarkeit

Bekanntlich existiert in der Betriebswirtschaftslehre kein weltweit einheitliches Begriffsgerüst, was nun z.B. genau unter einem Deckungsbeitrag 2 oder DB 3, unter "Reisekosten" oder auch unter einem "operativen Ergebnis" zu verstehen ist. Folglich ist eine Aussage wie "der Deckungsbeitrag unserer Gesellschaft in X ist höher als der in Y" völlig inhaltslos, wenn der Begriff nicht einheitlich festgelegt ist.

In anderen Fällen ist der Inhalt aufgrund der jeweiligen rechtlichen Gegebenheiten nicht deckungsgleich. Dies gilt insbesondere für Größen wie Abschreibungen oder die Bildung von Rückstellungen, wo die Gestaltungsmöglichkeiten von Land zu Land sehr unterschiedlich sind.

Der Lösungsansatz lautet: für das interne Berichtswesen ist eine einheitliche Systematik zu defmieren, die dann in einem Handbuch zu fixieren ist.

Die Erstellung eines Handbuchs erfordert gerade in mittelständischen Unternehmen einen großen Aufwand und bedeutet eine gewisse Verbürokratisierung, die oft bei kleineren Unternehmungen eher atypisch ist. Die Erfahrung zeigt indessen, daß ein qualifiziertes Controlling bei mehr als 2-3 Tochtergesellschaften ohne die in einem Handbuch niedergelegten Vorgaben nicht möglich ist.

Ein solches Handbuch ist ein zentrales Tool in jedem Beteiligungscontrolling. Es enthält alle Vorgaben über die Struktur der abzugebenden Berichte, und - wichtiger - Erklärungen aller Begriffe.

Das betrifft unter anderem Kostenpositionen wie etwa die oben genannten "Reisekosten". Hier werden die Buchhaltungskonten aufgeführt, die unter dem Begriff zusammengefaßt sind.
Beispiel:

Reisekosten =

- Kfz-Kosten
- Benzin, Öl, etc.
- Wartung und Reparatur
- Kfz-Versicherung
- KM-Geld für private Kfz-Nutzung
- Parkgebühren
- Tickets für Flüge, Bahnfahrt etc.
- ...

Diese Aufstellungen mögen banal erscheinen. In der Praxis ergäben sich aber ohne sie eine Reihe von Problemen. So gibt es in der Buchhaltung normalerweise Konten für Wartung und Reparatur. Es wäre nun denkbar, im Berichtswesen die Wartung und Reparatur für Fahrzeuge, Computer, Maschinen etc. unter dieser Kostenart zusaunmenzufassen. Im Beispiel wurde eine andere Alternative gewählt: Kfz Reparaturen gehören vom ökonomischen Sinn her eher zu den Reisekosten und haben von daher mit der Wartung von Computem etc. wenig gemeinsam. Daher sind sie hier in der Rubrik "Reisen" enthalten.
Analoges gilt für Kfz-Versicherungen: gehören sie zur Kostenart "Versicherungen", oder - was von der ökonomischen Aussage her eher zutrifft - ebenso zu den Reisekosten? Hier wurde die zweite Alternative gewählt.
Umgekehrt stehen aber Abschreibungen auf Fahrzeugen nicht auf der Liste, sie wären dann unter der Kostenart "Abschreibungen" zu suchen. Hier ist der Gedanke, daß es ökonomisch sinnvoll ist, im Reporting eine Position zu haben, in welcher die gesamten Abschreibungen zu erkennen sind
Es ist nicht die Absicht, hier zu diskutieren, welche Lösung im Einzelfall die bessere ist. In vielen Fällen wird die Entscheidung auch mehr oder minder willkurlich sein. Wichtig ist, daß eine einheitliche Festlegung getroffen ünd diese konzernweit implementiert wird - wie irnmer sie auch aussehen mag.

Ein weiteres Problem ist die Divergenz zwischen Rechnungslegungsvorschriften in der nationalen Gesetzgebung und dem internen Reporting.
Für eine Vergleichbarkeit sind etwa einheitliche Vorgaben über die Abschreibungssätze und -arten erforderlich. Diese widersprechen aber den unterschiedlichen Ansätzen in den verschiedenen Ländern.
Formal ist das Problem einfach zu lösen: Externe Rechnungslegung und internes Reporting sind eben zwei verschiedene Systeme, mit unterschiedlichen Anforderungen und unterschiedlicher Zielsetzung. Daher sind auch unterschiedliche Aussagen nicht verwunderlich.

Das Problem liegt u. U. aber in der Arbeitsbelastung, die entsteht, wenn insbesondere kleine Gesellschaften eine "doppelte" Buchführung für interne und externe Belange halten müssen.
Hinzu kommen noch Unterschiede innerhalb der externen Rechnungslegung. Für die Konzernkonsolidierung ist ein Abschluß nach einheitlichen Richtlinien, z.B. BiRiLiG, notwendig. Das ist aber nicht gleichbedeutend mit dem gesetzlich verlangten Abschluß im Landesrecht. Schließlich besteht noch die Notwendigkeit einer Handels- und Steuerbilanz. Somit muß jedes - auch kleine - Tochterunternehmen eine ganze Reihe von Berichten bzw. Abschlüssen erstellen5.
Was das interne Reporting betrifft, so ist es in mittelständischen Unternehmen in vielen Fällen möglich, zur Arbeitsvereinfachung eine unbürokratische und flexible Lösung zu schaffen und gewisse Abweichungen zu den im Handbuch definierten Vorschriften zuzulassen. Das ist angebracht, wenn die Unterschiede quantitativ relativ unbedeutend sind und somit eine zusätzliche Belastung nicht gerechtfertigt wäre.

b. ökonomische Vergleichbarkeit

Die unter Punkt a. erwähnte Schaffüng formaler Vergleichbarkeit ist mit viel Arbeit verbunden, und die Realisierung der Vorgaben erfordert gegebenenfalls einige Überzeugungsarbeit seitens des Beteiligungscontrollers und eine gewisse Akzeptanz bei der Gesellschaft. Die auftretenden Probleme sind aber alle grundsätzlich lösbar.

Prinzipiellerer Natur sind aber die Probleme, die entstehen, wenn es darum geht, eine - wie es hier genannt wird - "ökonomische" Vergleichbarkeit herzustellen.

In aller Regel sind Beteiligungsgesellschaften recht unterschiedlich organisiert, um unter den jeweiligen landesspezifischen Besonderheiten effizient agieren zu können. Daher bedeutet auch eine Zahl, die nach technisch-formal gleichen Kriterien erstellt wurde, keineswegs immer das Gleiche.

Erläuterung anhand zweier Beispiele:

  • Auch in Gesellschaften mit vergleichbarer Kostenstellenstruktur sind die Funktionen, also hier: die Tätigkeiten, die in einer bestimmten Kostenstelle ausgeführt werden, nicht unbedingt dieselben. In Europa wird es etwa sinnvoll sein, den Versand und das Mahnwesen zu zentralisieren. Aufgrund der infrastrukturellen Gegebenheiten ist das aber in einem Land wie zum Beispiel Mexiko nicht der Fall. Hier werden diese Aufgaben von regionalen Vertriebsbüros wahrgenommen, die kostenmäßig und organisatorisch aber zum Vertrieb gehören. Folglich wird Mexiko ceteris paribus höhere Vertriebskosten ausweisen als ein europäisches Land. Auch hier ist es nun technisch möglich, die Kosten der Vertriebsbüros entsprechend aufzuteilen und einen Teil im Rechnungswesen an der entsprechenden Stelle zu berichten. Aber das bedeutete gerade in mittelständischen Unternehmen wieder eine drastisch erhöhte Komplexität. Hinzukommt, daß die Kostentransparenz zunächst nicht einmal erhöht wird. Denn der verantwortliche Manager im Vertrieb erkennt aus dem Standard-Reporting nicht mehr, welche Kosten und welches Ergebnis er nun zu verantworten hat. Erscheint doch ein Teil der Kosten nun an anderer Stelle. Abhilfe kann ein Blick in die Kostenstellenrechnung schaffen, doch ist es nicht wünschenswert, diese wesentlich von anderen Berichten abweichen zu lassen.
  • - Ein zweiter Fall zeigt, wie schwierig Analysen im Detail sein können. Angenommen, gefragt wird nach den Reisekosten der Kostenstelle Vertrieb. Die Reisekosten sind wie im obigen Beispiel genannt defmiert. Nur: die Reisetätigkeit im Vertrieb - also im wesentlichen die der Außendienstmitarbeiter - kann völlig unterschiedlich organisiert sein:
    - Gesellschaft A stellt Dienstfahrzeuge zur Verfügung, die der Gesellschaft gehören
    - Gesellschaft B stellt ebenfalls Dienstfahrzeuge zur Verfügung, die aber geleast sind
    - C wiederum läßt die Vertriebsmannschaft ihr eigenes Fahrzeug benutzen und zahlt dafür Kilometergeld
    - In Unternehmen D werden selten Fahrzeuge, dafür aber mehr öffentliche Verkehrsmittel benutzt (denkbar in Stadtstaaten wie Hong Kong)
    - Schließlich hat die E einen völlig anderen Ansätz: die Außendienstrnitarbeiter sind keine Angestellten, sondern selbständige Vertreter. Die Vertreter erhalten eine Provision, von der sie alle Kosten inklusive der Reisekosten decken.
    Die Reisekosten wie oben definiert werden im Fall C und D relativ hoch sein. Im Fall A und B fehlt ein Teil, da die Abschreibungen bzw. Leasingraten auf die Fahrzeuge bei der entsprechenden Kostenart erscheinen. Bei E sind die Reisekosten zumindest der Außendienstmitarbeiter mit Null ausgewiesen.
    Abhilfe wäre auch hier - ausgenommen Fall E - nur möglich, wenn etwa Abschreibungen und Leasingraten für Fahrzeuge Kfz im Reporting separat ausgewiesen würden. Das kann jedoch die Papierflut extrem ausdehnen und geht teilweise auch auf Kosten der Übersichtlichkeit; insbesondere weil sinngemäß das Gleiche auch für viele andere, ähnlich gelagerte Fragestellungen gilt.

Daraus wird deutlich, daß auch ein formal standardisiertes Berichtswesen noch keineswegs vollkommene Vergleichbarkeit bedeutet.
Und: im Reporting mittelständischer Unternehmen muß stets auf ein Kompromiß geachtet werden zwischen möglichst großer Aussagekraft auch in Detailfragen einerseits und einfacher Handhabung und Übersichtlichkeit andererseits.

c. inhaltliche Vergleichbarkeit

Die Schaffung formaler und - soweit sinnvoll und möglich - ökonomischer Vergleichbarkeit ist im wesentlichen eine interne Frage des Aufbaus des Reporting.
Die Beurteilung der so gewonnenen Aussagen ist damit aber immer noch nicht ohne weiteres möglich. Zu unterschiedlich sind die wirtschaftlichen und sonstigen Rahmenbedingungen verschiedener Gesellschaften. Das wird an Extremfällen offensichtlich: niemand wird etwa den Umsatz pro Kopf eines Unternehmens in Schweden mit dem in Indien vergleichen und daraus Rückschlüsse über mangelnde Produktivität indischer TG ableiten wollen.

Aber nicht alle Unterschiede sind aus Sicht europäischer Betrachter so offensichtlich. So bestehen auch innerhalb Südamerikas - etwa zwischen Kolumbien und Argentinien - extreme Unterschiede in Gehaltsniveau und Personalproduktivität.

Wenn also aufgrund des Berichtswesens Unterschiede festgestellt werden etwa in der Höhe der Wertschöpfung pro Mitarbeiter oder des Anteils bestimmter Kostenpositionen am Umsatz, dann besagt das zunächst wenig. Zuerst sind die Hintergründe zu klären, also - in der hier benutzten Terminnlogie - die ökonomische und inhaltliche Aussage einer Zahl.

2.3 Ergebnisverbessernde Maßnahmen

Entscheidendes Erfolgskriterium in der Arbeit eines Controllers ist natürlich nicht nur die reine Darstellung der Situation. Im Kontext des Gesamtunternehmens wichtiger sind Konsequenzen im Sinne von ergebnisverbessernden bzw. - bei (negativen) Planabweichungen - gegensteuernden Maßnahmen6. Im Beteiligungscontrolling bedeutet das naturgemäß arbeiten in der Gesellschaft.

An dieser Stelle muß mit einem gängigen Mißverständnis aufgeräumt werden, das oft die Quelle unproduktiver Aktionen ist.

Eine Aufgabe in der Gesellschaft hat der Beteiligungscontroller zunächst einmal nicht: das Controlling in der Gesellschaft selbst. Das ergibt sich aus den in der Einleitung erwähnten Tatsachen. Die Mannschaft vor Ort weiß in aller Regel mehr über die lokalen Probleme als ein Stabsmitarbeiter in der fernen Zentrale. Diese Erkenntnis ist wichtig für das Selbstverständnis eines Beteiligungscontrollers. Ihre Mißachtung kann zu Eingriffen in das operative Geschäft durch das Stammhaus führen, die wenig Rücksicht nehmen auf die im jeweiligen Land zu beachtenden Details und damit oft kontraproduktiv sind. Gerade im Mittelstand ist es essentiell, die dezentralen Einheiten flexibel operieren zu lassen. Ist doch gerade die Flexibilität der große Wettbewerbsvorteil von mittelständischen multinationalen Unternehmen.
Konzernsteuerung ist einmal mit einem Vergleich aus dem Segelsport beschrieben worden: eine Flotte von unterschiedlichen Bootstypen muß ein gemeinsames Ziel erreichen. Den Teamchef an Land sollten dabei nicht die einzelnen Tricks und Kniffe interessieren, da hierfür die Besatzung der jeweiligen Boote zuständig ist. Wichtig ist aber die generelle Marschroute: „Den Teamchef (sollten) in erster Linie die Kurse und die gesegelte Geschwindigkeit seiner Boote interessieren. Wie das kleinste Boot am besten mit den gerade vorherrschenden böigen Winden umgeht, sollte dem Skipper überlassen bleiben. Und häufige Nachfragen über Funk stören diesen im Zweifel bei der Arbeit."7
Häufige Nachfragen - und noch mehr: häufige Anweisungen - stören also oft eher das lokale Management. Der Beteiligungscontroller sollte sich demnach auf gesellschaftsübergreifende Themen wie beispielsweise das Planungs- und Berichts-System konzentrieren.

Das ,,klassische Controlling" sollte der Gesellschaft selbst überlassen bleiben.
Was passiert aber, wenn die Ergebnisse in den Gesellschaften nicht dem Soll entsprechen und demzufolge die Konzernzentrale Handlungsbedarf sieht?
Auf Basis der bisher gemachten Aussagen müßte der Schluß gezogen werden, der Beteiligungscontroller sei dann relativ machtlos - denn er kennt schließlich die operativen Details weniger als das lokale Management.
Aus Sicht des Konzerns wäre eine solche Aussage aber wenig zufriedenstellend, würde sie doch mehr oder weniger zur Untätigkeit verurteilen.

Das scheinbare Dilemma ist aber lösbar.

Der Grundsatz lautet: Eingriffe auf der operativen Ebene bei den Gesellschaften sind durchaus möglich.
Nur ist dabei strikt nach dem Prinzip des Managements by Exceptions (MbE) vorzugehen.
Mit anderen Worten: Eingriffe aus der Konzerzzentrale zur Ergebnisverbesserung sind nicht generell abzulehnen. Der Normalfall dürfen sie aber keinesfalls sein.
Vielmehr ist vor einer solchen Entscheidung zu fragen:
Besteht irgendein Grund zu der Annahme die Konzernzentrale könnte Maßnahmen initiieren, die das lokale Manatement von sich aus nicht schafft?
Erst wenn diese Frage mit Ja beantwortet werden kann, ist es zu verantworten, einen Beteiligungscontroller aktiv mit operativen Aufgaben in TG zu betreuen.

Solche Ausnahmesituationen - Exceptions können aus mehreren Gründen bestehen:

a. punktuelle Schwachstellen

Schwachstellen sind grundsätzlich vom lokalen Management zu beseitigen. Dies gilt für Controlling und Kostenstrukturen ebenso wie für alle anderen Bereiche wie Vertrieb, Logistik, EDV etc. Ist es dazu nicht in der Lage, bedeutet das zunächst weniger die Notwendigkeit stärkerer Eingriffe der Zentrale, sondern signalisiert Handlungsbedarf hinsichtlich der Verbesserung der Qualität der Führung vor Ort - in Extremfällen auch deren Auswechslung.

Es gibt aber gerade bei mittelständischen Unternehmen oft zeitlich und fachlich relativ begrenzte Engpässe. Dann kann eine temporäre Unterstützung durch die Zentrale sinnvoll sein.

Wenn zum Beispiel im Controlling in einer Gesellschaft niemand vollzeitlich für diese Arbeit zuständig ist, ist es eventuell sinnvoll, dem Beteiligungscontroller temporär bestimmte Aufgaben zu übertragen.

Das bedeutet für ihn dann das "übliche" operative Controlling. Zusammen mit den betroffenen Managern und dem Geschäftsführer analysiert er die Kosten und erarbeitet Gegenmaßnahmen wo angebracht. Als spezielle Fachkompetenz bringt er dabei die Kenntnisse von Strukturen in anderen Gesellschaften mit, wodurch Defizite hinsichtlich der Kenntnis lokaler Besonderheiten zumindest teilweise kompensierbar sind.

b. politische Gründe

In der Praxis kommt es selten vor, daß ein zentraler Beteiligungscontroller bei einer Kostenstellenanalyse Schwachstellen aufdeckt, die vorher völlig unbekannt waren.
In den meisten Fällen sind den betroffenen Mitarbeitern diese Schwachstellen mehr oder minder bewußt.
Sie werden aber nicht beseitigt, weil dies zum Beispiel mit unangenehmen personellen Konsequenzen – Entlassungen - verbunden wäre. Möglicherweise sind die Ineffizienzen auch in der betrieblichen Praxis schon so lange vorhanden, daß sie aufgrund bürokratischer Trägheit - "war schon immer so" - nicht mehr energisch angegangen werden. Oder aber bestimmte Projekte werden aufgrund persönlicher Präferenzen im lokalen Management weiterverfolgt, obwohl sie unrentabel sind.

Die Funktion des Beteiligungscontrollers ist dann in der Gesellschaft ähnlich der eines externen Beraters. Er erreicht Verbesserungen weniger durch die bessere Kenntnis interner Abläufe. Jedoch wirkt er als Katalysator. Er sorgt also für die Realisierung von Verbesserungen, die intern vielleicht schon oft diskutiert, aber nie zu Ende geführt wurden.

In diesem Zusammenhang kommt ihm auch bisweilen die Rolle des Sündenbocks zu. Das lokale Management setzt mit seiner Hilfe unpopuläre Maßnahmen durch, unter Hinweis auf Entscheidungen und Anordnungen der Konzemzentrale. Die Konzemzentrale wird repräsentiert durch den Beteiligungscontroller. Sicherlich in der Theorie kein idealtypisches Verfahren, aber in der Praxis nicht immer vermeidbar.

c. fehlende Übereinstimmung mit strategischen Vorgaben

Potentieller Handlungsbedarf für den Beteiligungscontroller besteht schließlich auch, wenn in einer Gesellschaften Entscheidungen getroffen werden, die aus lokaler Sicht vielleicht richtig sind, aber der Gesamtstrategie des Konzerns widersprechen. Dieser Punkt wird hier im Rahmen der Lösung gesellschaftsübergreifender und konzernweiter Aufgaben behandelt.

Im Grundsatz gilt im Umgang zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften oder auch von Beteiligungen untereinander das "arm's length" Prinzip. Geschäfte untereinander werden nach dem gleichen Prinzip getätigt, wie sie unter Dritten ablaufen würden8.
Das hat einmal steuerrechtliche Gründe. Ein Vorgehen, das nicht diesem Prinzip entspricht, wird von den jeweiligen nationalen Finazzbehörden schnell als Gewinnverschiebung angesehen.

Wichtiger als die steuerrechtliche ist in diesem Zusammenhang aber die betriebswirtschaftliche Seite. Es wurde bereits darauf hingewiesen, daß das Controlling im Normalfall vor Ort wesentlich besser praktiziert werden kann als von der weit entfernten Zentrale.
Gleiches gilt allgemein für die Führung von Tochtergesellschaften. Nach den Grundsätzen einer dezentralen Fülrrung sollen so viel Entscheidungen wie möglich vor Ort verlagert werden.
Weiter: nach allgemeinen mikroökonomischen Grundsätzen wird unter marktwirtschaftlichen Bedingungen - im Normalfall! - ein Gesamtoptimum erreicht, wenn die einzelnen Wirtschaftssubjekte ihr jeweiliges Ergebnis optimieren.
Analog dazu sollte auch möglichst viel marktwirtschaftliches Verhalten im internen Beziehungsgeflecht multinationaler Unternehmungen ermöglicht werden - dealing at arm's length eben.

Diese Aussage ist für die Praxis nicht unbedeutend. Denn es wird in Beteiligungen sehr oft argumentiert, bestimmte Maßnahmen verringerten den Gewinn einer Gesellschaft, seien aber trotzdem im Gesamtinteresse des Konzerns. Diese Argumentation ist aber nicht immer ökonomisch haltbar.
Beispielsweise wird so oft eine Niedrigpreispolitik gerechtfertigt. Dies, so die Argumentationslinie, ginge zwar zu Lasten des Gewinns in der jeweiligen Gesellschaft. Durch die Volumensteigerung werde aber im Stammhaus die Produktionskapazität besser ausgelastet, wodurch insgesamt doch Vorteile für den Konzern entstünden.
Aber: wenn das Stammhaus ein Interesse daran hat, die Produktion durch Volumensteigerung besser auszulasten, dann gibt es keinen Grund, das nicht auch durch Maßnahmen wie gegenüber einem Dritten zu initiieren. Maßnahmen gegenüber einem Dritten wären hier beispielsweise eine Preissenkung. Diese Preissenkung ermöglichte dann auch der Gesellschaft, durch niedrigere Preise das Volumen zu steigern - bei gewinnmaximierendem Verhalten.

Ökonomisch betrachtet sind also keine "Opfer" seitens der TG nötig. Die Gewinnmaximierung beider Wirtschaftssubjekte führt zur Gesamtgewinnmaximierung.
Wesentlicher Vorteil aus Sicht des Controlling: es besteht nun eine klar definierte Ergebnisverantwortung und -zuordnung. Sowohl Stammhaus als auch Tochtergesellschaft sind für ihr Ergebnis verantwortlich, und das Ergebnis ist transparent. Es besteht keine verbale und nicht quantifizierbare Begründung mehr für ein verfehltes Gewinnziel.

Natürlich ist die obige Darstellung vereinfacht. Denn in der Praxis ist das Marktmodell aus einer Reihe von Gründen ofl gerade nicht anwendbar, weshalb es ja zentraler Steuerungsinstrumente überhaupt bedarf.
Die Aussage lautet aber: solche Steuerungsinstrumente sind erst dann einzusetzen. wenn bestimmte Gründe bewirken. daß das Marktmodell nicht anwendbar ist. Diese Gründe müssen analytisch-ökonomisch nachvollziehbar sein.
Ansonsten gilt nach den Prinzipien der dezentralen Führung und des "arm's length", daß die Gesellschaften in eigener Verantwortung ihren Bereich optimieren und auch die entsprechende Entscheidungsbefugnis besitzen.
Nur in Ausnahmefällen wird der Grundsatz durchbrochen. Management by Excepfions also auch bier.

3. Ansätze zur Steigerung der Effizienz im Beteiligungscontrolling

Wenn nach konkreten Ansätzen für mögliche effektivitäts- und produktivitätssteigemde Maßnahmen gefragt wird, dann ist oft eine bekannte Unterteilung der Fragestellung hilfreich:
- Tun wir die Dinge richtig?
Und
- Tun wir die richtigen Dinge?

Die erste Frage beinhaltet in diesem Zusammenhang die Optimierung von routinemäßigen Planungs- und Berichts-Prozessen.
Hierzu sind vor allem die (EDV-)technischen Voraussetzungen zu schaffen, also die richtigen Tools bereitzustellen. Hier existieren durch moderne Kommunikationsmittel und Software-Programme mittlerweile sehr rationelle Lösungen.

Noch wesentlich größere Steigerungsraten im Hinblick auf Produktivität sind aber oft zu erreichen, wenn nicht nur Tätigkeiten rationeller erledigt, sondern selbst zur Disposition gestellt werden; also die Frage nach den "richtigen Dingen".
"Fortschrittliches" oder "professionelles" Controlling ist lange nicht mehr gleichzusetzen mit möglichst umfangreichen Planungs- und Berichtssystemen. Vielmehr wird im Rahmen der Diskussion um "lean controlling" eher die Frage gestellt, wie diese Routineauswertungen reduziert werden können9, ohne dabei die Qualität des Controlling zur Steuerung zu gefährden.
Was kann dies im Beteiligungscontrolling möglicherweise bedeuten?

a. Reporting: Verzicht auf monatliche Berichte aller Gesellschaften

Im allgemeinen wird vom Controlling ein monatlich nach internen Richtlinien konsolidierter Konzernabschluß verlangt. Dies geschieht in der Regel auf Basis von Monatsberichten aller einzelnen Gesellschaften.

Hier besteht nun ein Ansatz zur Vereinfachung: Zur Gesamtsteuenmg des Konzerns ist es oft ausreichend, Detailinformationen von den wichtigsten bzw. größten Gesellschaften zu besitzen.
Was den Rest betrifft, so sind deren Ergebnisse oft abschätzbar, indem ausgehend von den Umsätzen - die in jedein Fall monatlich vorliegen sollten -variable und fixe Kosten und damit die Ergebnisse bochgerechnet werden. Zur Hochrechnung können Planwerte herangezogen oder Vormonatswerte extrapoliert werden.

Erfahrungsgemäß sind die dadurch bedingten Ungenauigkeiten so gering, daß die Gefahr von Fehlentscheiden auf strategischer Ebene nicht besteht.

Eine "echte" Konzernkonsolidierung kann dann in größeren zeitlichen Abstanden - ratsam ist ein Quartal - vorliegen.

Zu beachten ist aber, daß dies nur für das Gesamtunternehmen gilt, und nicht zur Betrachtung einzelner Gesellschaften. Wenn es um bestimmte TG geht, sind nur deren auf IST-Zahlen beruhenden Berichte aussagekräftig.
Aber auch hier sind wieder die Prinzipien der dezentralen Fühuung und des MbE zu beachten: das Konzern Head Office sollte sich normalerweise in der monatlichen Betrachtung auf die größten und/oder ergebnismässig kritischen Beteiligungen konzentrieren. Für den Rest sollte nicht in jedem Monat ein Feedback notwendig sein.

b. Planung: Verzicht auf integrierte Konzernplanung

Die Berichterstattung kann vielleicht durch Anwendung entsprechender technischer Instrumente weitgehend rationalisiert werden. Effizienzsteigerude Maßnahmen wie unter a. genannt sind darin ggf. gar nicht mehr notwendig.
Das gilt aber nicht für Planungsprozesse. Denn hier ist stets eine inhaltliche Abstimmung mit den verantwortlichen Linienmanagern zu gewährleisten.
Diese kann aber kaum technisch "wegrationalisiert" werden.
Also gilt es hier, inhaltliche Anpassungen vorzunehmen, um den Controlling Prozess "1eaner" zu gestalten.
Die sogenannte integrierte Konzernplanung ist allgemein sehr komplexitätssteigernd. Mit integrierter Konzernplammg ist hier eine Verzahnung der verschiedenen Teilpläne - insbesondere der Produktions- und Absatzpläne -diverser Sub-Einheiten eines Konzerns gemeint.
Diese ist, folgt man allgemeinem Lehrbuchwissen, immer zu befürworten. Im Normal- und Idealfall sollte das auch so sein. Aber es gibt Ausnahmen.
Ein Beispiel: in einer Vertriebstochter wird ein bestimmtes Budget erstellt. Es ist auf die Erfordernisse der internen Steuerung abgestellt. Das Budget enthält anspruchsvolle Ziele, ausgehend von der korrekten Feststellung, ein Budget sollte Motivations- und Vorgabecharakter haben10.
In der Praxis werden Budgets dann aber von der übergeordneten Instanz in der Konzemzentrale dennoch abgelehnt. Die Begründung ist aber nicht die mangelnde Brauchbarkeit zur internen Steuerung, sondern die mangelnde Übereinstimmung mit Erfordernissen im Stammhaus. Solche Erfordernisse sind etwa die Kapazitätsplanung der Produktion zur Belieferung der Vertriebsgesellschaft.
Zur Planung des Volumens in der Produktion wird aber weniger ein Budget benötigt als vielmehr eine Prognose11: welche Stückzahl ist mit der höchsten Wahrscheinlichkeit zu erwarten? Die kann aber geringer sein als das Verkaufsziel der Beteiligung.
Konsequenz der Vermischung beider Anforderungen:
das Budget der Beteiligung muß überarbeitet werden, ein neuer Abstimmungsprozeß fmdet statt, Management-Kapazitäten werden gebunden.
Weiter: die Planungsqualität verbessert sich nicht etwa, sondern verschlechtert sich, was die Gesellschaft betrifft. Denn das neue Ziel ist niedriger, als es eigentlich sein sollte.
Schließlich wird in der nächsten Planungsphase eventuell der Abgabetermin der Budgets vorverlegt, da ja aus der Erfahrung mit mehreren iterativen Schleifen zu rechnen ist. Je früher aber die Planung für das kommende Jahr erstellt werden muß, um so weniger Informationen liegen vor - um so schlechter also die Planungsqualität.
Derartige Beispiele ließen sich viele finden. Das Schema ist stets ähnlich: Budgets der TG sind zu andern, nicht weil die Planung an sich als schlecht empfunden wird, sondern weil Divergenzen zu anderen Teilplänen -Produktions- und Finanzplanung etwa - im Stammhaus bestehen.
Was wäre die Alternative?
Hier wird in diesen Fällen eine pragmatische Vorgehensweise befürwortet: auf eine Abstimrnung wird verzichtet. Vielmehr erstellen die Verantwortlichen in der Zentrale einen Produktionsplan, der sich zwar zu einem bestimmten Grad an die Budgets der Vertriebsgesellschaften anlehnt, aber bewußt auch Divergenzen berücksichtigt. Um solche Divergenzen zu erkennen, bedarf es natürlich einer gewissen Erfahrung und ökonomischen Gespürs. Doch genau das sollten Manager besitzen, die mit einer Kapazitätsplan ung betraut sind.
Auch der Beteiligungscontroller müßte aufgrund seiner Kontakte und seines Hintergrundwissens in der Lage sein, hier zu assistieren.

c. Planung: Verzicht auf regelmäßige Mittel- und Langfristplanungen

In der Praxis herrscht teilweise eine generelle Skepsis gegenüber längerfristigen Planungen. Gegenargumente lauten etwa, ein so langer Zeithorizont sei ohnehin nicht zu überblicken12. Diese Argumentation wird hier nicht unterstützt.
Mittelfristige Planungen können sehr sinnvoll sein, etwa für Plausibilitätsrechnungen im Vorfeld großer Investitionen, Produkteinführungen, Strategieentwicklungen oder bei Gründungen neuer Beteiligungen. Längerfristige Planungen entwickeln jedoch bisweilen eine Eigendynamik: sie werden Jahr für Jahr erstellt, obwohl der ursprüngliche Zweck nicht mehr besteht.
Hierin liegt die Ineffezienz: in der routinemäßigen Produktion umfangreichen Zahlmaterials, das in dieser Form nicht benötigt wird.
Mittel- und Langfristplanungen sollten daher nur bedarfsorientiert erstellt werden und nicht schematisch und periodisch wie ein Budget.

d. Organisation: Verzicht auf ein eigenes Beteiligungscontrolling

Sicherlich muß die Funktion des Beteiligungscontrollings ausgefüllt werden. Aber bedarf es hierzu einer eigenen Organisationseinheit?
Die Frage stellt sich insbesondere bei mittelständischen Unternehmen, in denen eine arbeitsteilige Spezialisierung in der Betreuung von Beteiligungen weniger effizient ist als gegebenenfalls in Großunternehmen.
Die oft kleinen Stützpunkte von mittelständischen Unternehmen im Ausland sollten nicht zu viele unterschiedliche Kontakte zur Muttergesellschaft wahrnehmen müssen.
Denkbar ist daher eine Zusammenlegung von Aufgaben, zum Beispiel:
- Personalunion zwischen Beteiliguugscontrollern und den für die Betreuung der Beteiligungen zuständigen Mitarbeitern im externen Rechnungswesen
oder auch
- Länderreferenten für bestimmte Regionen, welche eine Betreuung in verschiedenen funktionalen Bereichen wie Vertrieb, Controlling etc. wahrnehmen.
Problematisch hierbei ist sicherlich die notwendige hohe Qualifikation der Mitarbeiter mit diesen Aufgabengebieten.
Gibt es schon zwischen externem und internem Rechnungswesen deutliche Unterschiede in den Anforderungsprofilen, so ist es sicher noch schwieriger, Länderreferenten zu finden, die in allen genannten unterschiedlichen Aufgabengebieten professionell arbeiten können.
Daher wird der Ansatz in vielen Fällen auch mangels entsprechend qualifizierter Mitarbeiter nicht durchsetzbar sein. Andererseits ist bei potentiellen Kandidaten auch eine relativ große Investition in entsprechende Schulungsmaßnahmnen durchaus lohnend. Denn sie bewirkt im Erfolgsfall einen Quantensprung in der Steigerung der Effizienz des Gesamtunternehmens. Erstens, weil rein quantitativ weniger Mitarbeiter benötigt werden. Zweitens, weil darüber hinaus Abstimmungsprozesse vereinfacht und beschleunigt werden und damit die Qualität der Steuerung von Filialen nicht nur gewahrt wird, sondern sogar noch merklich ansteigt.
Wirklich effizientes Beteiligungscontrolling im Mittelstand erfordert auch Nachdenken über unkonventionelle Lösungen.

4. Zusammenfassung

- Beteiligungscontrolling muß Informationen aus den TG zur Verfügung stellen, die umfangreich und genau genug sind, um daraus die notwendigen Entscheidungen zur Steuerung der Gesellschaften ableiten zu können. Gleichzeitig hat das Controlling-System jedoch "lean", übersichtlich und einfach handhabbar zu sein.
Es geht also darum, einen praktikablen Mittelweg zwischen der Notwendigkeit detaillierten Zahlenmaterials einerseits und der Vermeidung übermäßiger Bürokratie andererseits zu finden.

- Der Beteiligungscontroller ist - bei räumlich entfernten Beteiligungen mit eigenem Controlling - nicht der Controller der Gesellschaft selbst.
In seinem Selbstverständnis sollte er sich daher zunächst auf konzernweit zu lösende Probleme konzentrieren und das operative Controlling der Mannschaft vor Ort überlassen.
Eingriffe in das operative Controlling dürfen nach dem Prinzip des Managements by Exceptions nur in klar definierten, nicht allzu häufigen Ausnahmefällen stattfinden.

- Die Effizienz der Arbeit kann gesteigert werden durch Nutzung der Möglichkeiten moderner Software-Programme. Ebenso wichtig ist jedoch eine Effizienzerhöhung durch Begrenzung im Planungs- und Berichtswesen auf die konkreten Bedürfnisse. Pragmatische Lösungen können oft den Planungs- und Berichtsaufwand erheblich reduzieren.
Im Idealfall kann sogar eine Zusammenlegung des Beteiligungscontrollings mit anderen Abteilungen mit ähnlich gelagerten Aufgaben gleichzeitig Kosten sparen und die Qualität von Abstimmungsprozessen steigern.

Effizientes Beteiligungscontrolling im Mittelstand bedeutet also nicht zuletzt die permanente Aufgabe, aufwendige bürokratische Abstimmungsprozesse durch einfache, praktische Lösungen zu ersetzen.


 

Literatur

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Deyle, A.Controller-Praxis Bd. 2
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Schulte-Noelle, H.Das Geschäft mit dem Risiko - Konzerncontrolling vor wachsenden Herausforderungen
in: Controller Magazin Nr.5/1994, S. 256ff

Weber, J."SchIanke Controller?" - Anmerkung zur Neuausrichtung des Controller-Bereichs in Großunternehmen
in: Der Betrieb Nr.36/1994 S. 1785ff

Zünd, A.Kontrolle und Revision in der multinationalen Unternehmung
Bern/Stuttgart 1973

Fußnoten

1 Vgl. Preißler, P.: Controlling, 1994, S. 12f; Schröder, E: Modernes Unternehmenscontrolling, 1992, S.21

2 Vgl. Bottna, H.: Ausgewählte Probleme des Beteiligungscontrollings, 1994, S.27

3 Vgl. z.n. Horváth, P: Controlling, 1994; KIeinschnittger, U.: Beteiligungs-Conlrolling, 1993

4 VgI z.B. Horváth, P.: Controlling, 1994; S. 343ff

5 Vgl. auch Zünd, A.: Kontrolle und Revision in der multinationalen Unternehmung, I973, S.157

6 Vgl. hierzu z.B. PreißIer, P.: Controlling, 1994, S. 78ff

7 Schulte-Noelle, H.: Das Geschäft mit dem Risiko - Konzerncontrolling vor wachsenden Herausforderungen, 1994, S.259

8 Vgl. z.B. Zünd A.: Kontrolle und Revision in der multinationalen Unternehmung, 1973,

9 Vgl. Weber, J.: "Schlanke Controller? - Anmerkungen zur Neuausrichtung des Controller-Bereichs in Großunternehmen, 1994, S. 1786ff

10 Vgl DeyIe, A.: Controller-Praxis Bd. 1, 1991, S. 17f

11 Vgl. Schröder, E.: Modernes Unternehmenscontrolling, 1992, Kap. 3 Abs. 1

12 Vgl. Lanz, A.: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 1992, S. 72

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