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Joachim Paul:

Operatives Beteiligungscontrolling
in multinationalen Unternehmen

Globetrotting und/oder Dilettantismus?

[Teil 1 erschienen in: Controller Magazin Nr. 4/1997 S. 234ff und Teil 2 erschienen in: Controller Magazin Nr. 6/1997 S. 402ff, Gauting 1997]

1. Begriff
2. Aufgaben im Prozeß des Beteiligungscontrolling
2.1 Grundsätze>
2.2 Aufgaben im Gesamtunternehmen
2.2.1 Einheitliche Planungssystematik
2.2.2 Einheitliches Berichtswesen
Monatsabschluß
Interpretation
a. Formelle Vergleichbarkeit
b. Ökonomische Vergleichbarkeit
c. Inhaltliche Vergleichbarkeit
2.2.3 Auswertungen und Analysen
Kommunikation herstellen
2.2.4 Ergebnisverbessernde Maßnahmen
2.3 Aufgaben in der Beteiligungsgesellschaft
2.3.1 lnformation und Einweisung neuer Controller
2.3.2 Ausbildung dezentraler Controller
2.3.3 Benchmarking
2.3.4 Schwachstellen Analyse und ergebnisverbessernde Maßnahmen
a. punktuelle Schwachstellen
b. politische Gründe für Schwachstellen
Controller als Berater
c. Handlungsbedarf wegen fehlender Übereinstimmung mit strategischen Vorgaben
Arm's Length - Prinzip realisieren
3. Organisation des Beteiligungscontrolling
a. Disziplinarische und fachliche Anbindung an den Beteiligungscontroller in der Zentrale
b. Disziplinarische und fachliche Anbindung an das lokale Management
c. Doppelunterstellung
4. Ansätze zur Steigerung der Effizienz im Beteiligungscontrolling
a. Reporting: Verzicht auf monatliche Berichte aller Gesellschaften
b. Planung: Verzicht avf integrierte Konzernplanung
c. Planung: Verzicht auf regelmäßige Mittel- und Langfristplanungen
d. Organisation: Verzicht auf Beteiligungscontroller
Literatur
Fußnoten


1. Begriff

Wenn unter "Controlling" im allgemeinen Unternehmensplanung und -steuerung1 verstanden wird, dann liegt es nahe, "Beteiligungscontrolling" in einer ersten Näherung als "Planung und Steuerung von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften" zu definieren.

Das Charakteristikum des Beteiligungscontrollers ist es, daß der Beteiligungscontroller nicht unbedingt in dem betroffenen Unternehmen selbst, sondern in einer Zentralstelle den Prozeß des Beteiligungscontrollings organisiert. Die Zentralstelle kann dabei eine Holding, das Konzern Head Office oder ähnliches sein. Denkbar ist auch eine regionale - zum Beispiel europäische - Zwischenholding bzw. -zentrale. Folglich wird unter Beteiligungscontrolling hier Planung und Steuerung von wirtschaftlich verbundenen Unternehmen aus einer Zentrale verstanden.

Alle wirtschaftlich verbundenen Unternehmen werden dabei als "Beteiligung" oder "Tochtergesellschaft" bezeichnet. Es wird also auf den weiteren betriebswirtschaftlichen und nicht auf den engeren handelsrechtlichen Begriff abgestellt.

Die Beteiligungsgesellschaften sind dabei sehr oft räumlich weit entfernte Unternehmen oder Unternehmen im Ausland. Internationalität und räumliche Entfernung sind zwar kein definitionsrelevantes Wesensmerkmal. Die folgenden Ausführungen beziehen sich aber schwerpunktmäßig auf diese Konstellation, da hier auch die meisten der im Beteiligungscontrolling typischen Probleme entstehen.

Ganz allgemein lassen sich die Aufgaben des Beteiligungscontrollings wie auch die des Controllings insgesamt in strategische und operative Aspekte unterteilen. Die strategischen Aspekte betreffen die grundsätzlichen Entscheidungen hinsichtlich der Beteiligungen. Also Fragen wie die, ob eine neue Gesellschaft gegründet, ein neuer Markt erschlossen oder ein bestehender aufgegeben wird. Unternehmensbewertungen bei Akquisitionen gehören ebenso dazu wie die Entscheidung über die prinzipielle Art der Bearbeitung eines (Auslands-) Marktes - also z. B. die Evaluierung von Alternativen wie reiner Export, Joint Venture, eigene Handels- oder Produktionsgesellschaft.

Strategisches Beteiligungscontrolling umfaßt daneben auch die fundamentalen Entscheidungen, die konzernweit gelten, also gesellschaftsübergreifend sind. Mögliche Beispiele sind die Entwicklung weltweiter Produktionsstrategien oder auch die Festlegung der Methoden zur Ermittlung von Transferpreisen innerhalb des Konzerns. Hier soll indessen der Schwerpunkt auf die operativen Aufgaben gelegt werden.

2. Aufgaben im Prozeß des Beteiligungscontrolling

2.1 Grundsätze

Ein Beteiligungscontroller ist wie oben erwähnt meistens nicht der eigentliche Controller in der jeweiligen Gesellschaft. Das Controlling selbst wird vor Ort von anderen Personen wahrgenommen, d.h. den dezentralen Controllern und Managern. Tochterunternehmen sind allerdings, soweit sie nicht zu den weltbekannten multinationalen Konzernen gehören, oft recht klein. Manchmal bestehen sie nur aus einer Handvoll Mitarbeitern. In den Fällen wäre ein "vollamtlicher" Controller wirtschaftlich offensichtlich nicht vertretbar, weshalb die Funktion dann auch in Personalunion von anderen Mitarbeitern ausgeübt wird. Meistens ist dies der Buchhalter, der Finanzchef oder ein Assistent des Geschäftsführers. Teilaufgaben werden eventuell auch vom Geschäftsführer selbst wahrgenommen.

In aller Regel ist das dezentrale Controlling auch sinnvoll. Betrachten wir zum Beispiel eine ausländische Vertriebsgesellschaft eines mittelständischen Unternehmens. Der Mitarbeiter vor Ort hat naturgemäß eine Reihe von "Wettbewerbsvorteilen" gegenüber seinem Counterpart in einer Unternehmenszentrale: er ist räumlich näher, kennt den Markt, beherrscht die lokale Gesetzgebung, hat keine Sprachprobleme und kennt die Mentalitäten der anderen Mitarbeiter.

Bei divisionaler Organisationsstruktur sind die Tochtergesellschaften (TG) in der Regel auf ein bestimmtes Produkt bzw. eine bestimmte Produktgruppe spezialisiert. Dann kommt die Produktkenntnis noch als wesentlicher Vorteil des dezentralen Controllers hinzu.

Wenn Kernbereiche der Unterstützung der planenden und steuernden Manager in der jeweiligen Organisation aber sinnvollerweise gar nicht vom Beteiligungscontroller wahrgenommen werden, stellt sich die Frage: was ist nun sein Aufgabengebiet?

Die Antwort lautet: er ist die betriebswirtschaftliche Schnittstelle zwischen Zentrale und Beteiligungsgesellschaften, zwischen Mutter- und Tochterunternehmen, zwischen Holding und operativer Einheit.

Wesentliches Merkmal ist dabei die Zweiseitigkeit der Aufgaben:

- zum einen werden Interessen und Aufgaben der Zentrale bzw. der Gesamtunternehmung gegen über den Beteiligungen vertreten,

- zum anderen sind Aufgaben in den Gesellschaften selbst - oft auch gerade gegenüber dem Stammhaus - wahrzunehmen.

2.2 Aufgaben im Gesamtunternehmen

2.2.1 Einheitliche Planungssystematik

Zur Steuerung eines Konzerns mit vielen operativen Sub-Einheiten - also Divisions, Tochtergesellschaften und so weiter - ist ein einheitliches Planungs- und Berichtswesen unabdingbar. Dies zeigt sich an vielen Dingen, die für sich betrachtet oft sehr banal sind. Beispielsweise die Terminplanung einer Budgeterstellung. Sicherlich hat jeder seine eigenen Vorstellungen, wann welche Planungsschritte zu vollziehen sind. Für eine konzernweit konsolidierte Planung ist aber eine einheitliche Festlegung von Inhalten und Deadlines unabdingbar. Diese Festlegung und deren Durchsetzung ist dann auch eine der klassischen Aufgaben des Beteiligungscontrollers. Die Festlegung von formalen Rahmenbedingungen ist es also zunächst, was einen Konzern von einer Ansammlung unabhängiger Unternehmen unterscheidet - und was zur Notwendigkeit eines Beteiligungscontrolling führt.

Inhaltlich ist dabei insbesondere darauf zu achten, bei aller nötigen Einheitlichkeit, daß den Teileinheiten in der Unternehmung genügend Spielraum zur Abstimmung ihrer internen Prozesse gegeben wird. Denn diese unterscheiden sich naturgemäß von Gesellschaft zu Gesellschaft mehr oder weniger stark. Ein Planungskalender könnte vereinfacht - beispielsweise so aussehen:2

Termin betroffene Einheit Inhalt / Tätigkeit
31.Mai Gesellschaft / Division Fertigstellung und Einreichung Mittelfristplanung
Juni Beteiligungscontroller Konsolidierung / Aufbereitung / Analyse Mittelfristplanung
25.Juni Geschäftsführung Genehmigung Mittelfristplanung
September Gesellschaft / Division Beginn Budgetplanung
31.Oktober Gesellschaft / Division Fertigstellung und Einreichung Budgets
November Beteiligungscontroller Konsolidierung / Aufbereitung / Analyse Budgets
25.November Geschättsführung Genehmigung Budgets

Tabelle 1: Planungskalender

In diesem Fall besteht der Planungsprozeß einmal aus einer Mittelfristplanung, die sich über drei bis fünf Jahre erstreckt und im Frühjahr/Sommer erarbeitet wird. Im Herbst ist dann das detaillierte Budget für das kommende Geschäftsjahr fällig. Wichtig ist der zweistufige Prozeß: Zunächst wird intern die Planung innerhalb der Teileinheit abgeschlossen. Dieses interne Budget wird dann der Zentrale zur Genehmigung vorgelegt. Hier beginnt dann die eigentliche Arbeit des Beteiligungscontrollers: die Planungen sind zu analysieren, besprechen und intern zur Information aufzubereiten. Inhaltlich ist der Vorgang weiter unten noch zu erläutern. Hier geht es zunächst um die rein technische Planung des Ablaufs: es ist ein Termin festzulegen und – wichtiger in den Gesellschaften durchzusetzen, an welchem die Pläne in der Zentrale vorzuliegen haben. Der nächste "Fixpunkt" nach Analyse und Aufbereitung ist die Genehmigung durch die vorgesetzte Stelle.

Komplexitätserhöhend ist ein weiterer Punkt, der im obigen Kalender nicht erwähnt ist, der aber eine entscheidende Rolle spielt: die Abstimmung mit anderen dezentralen Einheiten im Konzern.

2.2.2 Einheitliches Berichtswesen

Ist die Planung für den Konzern und alle Gesellschaften verabschiedet, beginnt ein ganz wesentlicher Teil der Arbeit eines Beteiligungscontrollers: das (Ist-)Berichtswesen.

Berichtswesen oder Reporting nimmt in der Arbeit jedes Controllers breiten Raum ein.3 Wichtig in diesem Zusammenhang sind die Besonderheiten, die das Berichtswesen des Beteiligungscontrollers von dem seiner Kollegen unterscheiden.

Der Schwerpunkt liegt hier zuerst auf der "Input"-Seite: Beteiligungscontroller haben ihre Berichte von den Gesellschaften vor Ort zunächst einmal "einzusammeln". D.h. die Counterparts vor Ort haben entsprechende Reports zu erstellen und an die Zentrale zu übermitteln.

Dazu gehört die Schaffung technischer Voraussetzungen in Zusammenarbeit mit der EDV. Heute werden Berichte in aller Regel per Electronic Mail übertragen. Moderne Kommunikationstechnik bietet hierzu diverse Möglichkeiten, angefangen von einem Modem am Telefon bis hin zu File-Ubertragungen im Internet. Aus Gründen der Datensicherheit und des Schutzes vor Computer-Viren ist dabei freilich ein "Firewall" unerläßlich. In der Regel wird man auch anstelle einer (direkten) Benutzung des Internet einen on-line-Dienst wie z.B. Compuserve in Anspruch nehmen.

Eine weitere Möglichkeit in diesem Zusammenhang ist die Entwicklung und Benutzung eines hauseigenen "Intranets". Das Fax hat hingegen weitgehend ausgedient. Der Aufwand bei der manuellen Eingabe der Daten und die bisweilen schwere Lesbarkeit langer Zahlenkolonnen sind unüberbrückbare Nachteile gegenüber anderen Übertragungsformen. Lediglich in kleinen Gesellschaften in Ländern mit geringem Industrialisierungsgrad ist seine Benutzung bisweilen aus Gründen der Kosten und der Leitungsqualität noch angebracht.

Der nächste Schritt nach der Schaffung technischer Voraussetzungen ist die Erstellung und Durchsetzung terminlicher Vorgaben. Als Faustregel sollten operative Zahlen eines monatlichen Reportings nicht später als etwa am fünften Werktag des Folgemonats in der Zentrale zur Verfügung stehen.

Wenn es um konkrete Deadlines geht, ist diese Faustregel allerdings zu grob. In internationalen Organisationen ist schon die Aussage "am fünften Werktag" fragwürdig, da sie aufgrund unterschiedlicher nationaler Feiertage auch zu unterschiedlichen Terminen führen. Bekanntlich bestehen ja selbst innerhalb der Bundesrepublik unterschiedliche regionale Feiertage. Der Ersatz des Ausdruckes Werktag durch "Wochentag" (Montag - Freitag) hilft weiter. Allerdings bestehen auch hier Ausnahmen - in arabischen Staaten fällt das Wochenende auf Donnerstag/Freitag und nicht auf Samstag/Sonntag.

Dennoch ist die Vorgabe "Wochentag" - oder auch konsequent "Kalendertag" - im weltweiten Reporting sicherlich die bessere Alternative. Es ist dann aber eine Toleranz von ein bis zwei Tagen einzubauen, um den diversen nationalen (und regionalen) Ferientagen gerecht zu werden.

Unterschiede ergeben sich auch aus der Frage, welche Daten zum genannten Zeitpunkt in der Zentrale sein müssen. Von großer Bedeutung und in der Regel auch schnell zu erfassen sind Umsatzzahlen, je nach Branche oft auch die Auftragseingänge. Hier ist eine strikte Deadline angebracht, zum Beispiel der zweite Wochentag des Folgemonats.

Oft besteht im Fall von Umsatz und Auftragseingang heute auch kein monatliches, sondern ein tägliches Berichtswesen. Hierzu ist natürlich eine weitgehend automatisierte Erfassung und Übertragung die Voraussetzung.

Monatsabschluß

Problematischer ist die Terminierung der - meistens monatlich zu erstellenden - Ergebnisberichte, also der G&V o.ä. Das Grundproblem besteht darin, daß am Monatsende nach allen Grundsätzen der ordnungsgemäßen Buchführung die Bücher noch nicht geschlossen und auch noch nicht alle Rechnungen vorhanden sind. Bis zum Abschluß der Buchhaltung zu warten, kann aber zu einem Zeitverzug führen, der sich bei Entscheidungen gegebenenfalls nachteilig auswirkt. Verschiedene Alternativen bieten sich zur Lösung an.

Erstens: die Berichte werden sehr schnell - zum Beispiel am zweiten oder dritten Werktag - erstellt. Dabei wird einfach der Stand am aktuellen Buchungstag übernommen bzw. die Bücher werden unterjährig (wenn dem keine Erfordernisse der externen Rechnungslegung entgegenstehen) früher geschlossen. Nachteil: ein je nachdem recht großer Teil der Kosten wird immer in den nächste Monat "verschobexi ', bis am Jahresende im Dezember der Ausgleich stattfindet. Damit wird elf Monate lang das Ergebnis zu positiv dargestellt, weshalb diese Alternative nicht empfehlenswert ist.

Zweitens: die Berichte werden ebenso schnell erstellt. Die noch fehlenden Kosten gehen aber als Schätzgröße ein. Hilfreich ist dabei ein automatisiertes Bestellsystem, aus dem die kostenwirksamen Bestellungen, deren Aufwand noch nicht verbucht ist, ersichtlich sind.
Nachteilig ist neben möglichen Schätzfehlern der Doppelaufwand. Die vorläufigen Werte sind später mit den realen abzugleichen oder es ist ein zweiter, endgültiger Bericht zu erstellen.

Drittens: es wird nur ein - endgültiger - Bericht erstellt, der um den fünfzehnten des Folgemonats fällig ist.

Die Entscheidung, welche der drei Alternativen besser ist, muß natürlich jeweils individuell fallen. Generell wird von den ergebnisverantwortlichen Managern meist die zweite Variante bevorzugt, während der Controller eher der dritten Lösung zuneigt. Dies hat nicht nur mit Mentalitätsunterschieden zu tun - Schnelligkeitsdenken hier, Genauigkeit dort. Sondern auch mit den unterschiedlichen Anforderungen an die Arbeit. Für die Arbeit des Managers, gerade des Top-Managers, sind geringe Abweichungen oft nicht entscheidungsrelevant. Wichtiger ist es für ihn, einen schnellen Überblick zu haben. Für Gespräche des Controllers mit Kostenstellenverantwortlichen ist es hingegen sehr von Vorteil, exakte Zahlen über den Stand der Kosten - natürlich insbesondere im Vergleich zum Budget - zu haben.

Interpretation

Weitaus schwieriger als alle diese technischen sind aber die inhaltlichen Probleme. Wie oben bereits angedeutet, hat der Beteiligungscontroller in vielen Fällen Ansprechpartner, die sich untereinander extrem unterscheiden. So können beispielsweise nebeneinander stehen

- ein Vertriebsbüro in Venezuela für eine Produktlinie mit 6 Mitarbeitern;

- eine Vertriebsgesellschaft in Frankreich mit einigen hundert Mill. DM Umsatz und vielen Divisions;

- ein Produktionsunternehmen in Malaysia.

Sieht man sich die genannten Unternehmen näher an, erkennt man auch die Unterschiede im einzelnen: Größe der Gesellschaft, Organisation, Komplexität, d.h. Breite der Produktpalette etc., Struktur (Produktion oder nur Vertrieb), Umfeld (z.B. großer Industriestaat vs. kleines Entwicklungsland), was sich auswirkt auf die Rahmenbedingungen marktmäßiger, rechtlicher, volkswirtschaftlicher, kultureller und sprachlicher Art.

Die Unterschiede führen zu einem Problemkreis, der immer wieder zu endlosen Diskussionen mit Managern aller Ebenen und Beteiligungscontrollern führt. Immer wieder wird argumentiert - natürlich insbesondere dann, wenn die eigenen Ergebnisse nicht sehr positiv aussehen - die Zahlen des Reportings seien doch "nicht vergleichbar". Daher, so die Schlußfolgerung, könne daraus auch nicht die Notwendigkeit z. B. von ergebnisverbessernden Maßnahmen abgeleitet werden.

Die große Aufgabe besteht also darin, ein Berichtswesen zu schaffen, das vergleichbare Aussagen über alle Unternehmen ermöglicht.

a. Formelle Vergleichbarkeit

Bekanntlich existiert in der Betriebswirtschaftslehre kein weltweit einheitliches Begriffsgerüst, was nun z.B. genau unter einem Deckungsbeitrag 2 oder DB 3, unter "Reisekosten" oder auch unter einem "operativen Ergebnis" zu verstehen ist. Folglich ist eine Aussage wie "der Deckungsbeitrag unserer Gesellschaft in X ist höher als der in Y" völlig inhaltslos, wenn der Begriff nicht einheitlich festgelegt ist.

In anderen Fällen ist der Inhalt aufgrund der jeweiligen rechtlichen Gegebenheiten nicht deckungsgleich. Dies gilt insbesondere für Größen wie Abschreibungen oder die Bildung von Rückstellungen, wobei die Gestaltungsmöglichkeiten von Land zu Land sehr unterschiedlich sind.

Zwar existieren eine Reihe von Standards, was Aufbau und Gestaltung der Erfolgsrechnung betrifft. Da sind gesetzliche Vorgaben, wie sie etwa im Bilanzrichtliniengesetz niedergelegt sind. Anhaltspunkte können in den betreffenden Teilbereichen der Industriekontenrahmen (IKR) oder auch die International Accounting Standards (IAS) geben.4
Es ist auch sinnvoll, soweit als möglich auf diese Normen zurückzugreifen, um das Rad nicht jedesmal neu zu erfinden.
Entscheidend für die interne Ergebnisrechnung sind aber firmenspezifische Anforderungen. So kann je nach Größe, Komplexität und Organisationsform eine zwei-, drei- oder vierstufige Deckungsbeitragsrechnung oder eine Prozeßkostenrechnung mit unterschiedlicher Definition angemessen sein. Hier geben IAS, IKR und so weiter wenig bis gar keine Anhaltspunkte.

Der Lösungsansatz lautet daher: für das interne Berichtswesen ist eine einheitliche Systematik zu definieren, die dann in einem Handbuch zu fixieren ist. Die Erstellung eines Handbuchs erfordert gerade in mittelständischen Unternehmen einen großen Aufwand und bedeutet eine gewisse Verbürokratisierung, die oft bei kleineren Unternehmungen eher atypisch ist. Die Erfahrung zeigt indessen, daß ein qualifiziertes Controlling bei mehr als 2-3 Tochtergesellschaften ohne die in einem Handbuch niedergelegten Vorgaben nicht möglich ist. Ein solches Handbuch ist ein zentrales Tool in jedem Beteiligungscontrolling. Es enthält alle Vorgaben über die Struktur der abzugebenden Berichte und Erklärungen aller Begriffe.

Das betrifft unter anderem Kostenpositionen wie etwa die oben genannten "Reisekosten". Hier werden die Buchhaltungskonten aufgeführt, die unter dem Begriff zusammengefaßt sind. Beispiel: Reisekosten = Kfz-Kosten, Benzin, Öl etc., Wartung und Reparatur, Kfz-Versicherung, km-Geld für private Kfz-Nutzung, Parkgebühren, Tickets für Flüge, Bahnfahrt etc., Hotelkosten, Tagesgeld, Verpflegungskosten, Bewirtung auf Reisen.

Diese Aufstellungen mögen banal erscheinen. In der Praxis ergeben sich viele Probleme aber gerade aus fehlenden Regeln relativ banaler Details. Wichtig ist, daß eine einheitliche Festlegung getroffen und diese konzernweit implementiert wird - wie immer sie auch aussehen mag.

Ein weiteres Problem ist die Divergenz zwischen Rechnungslegungsvorschriften in der nationalen Gesetzgebung und dem internen Reporting. Für eine Vergleichbarkeit sind etwa einheitliche Vorgaben über die Abschreibungssätze und -arten erforderlich. Diese widersprechen aber den unterschiedlichen Ansätzen in den verschiedenen Ländern.

Formal ist das Problem einfach zu lösen: Externe Rechnungslegung und internes Reporting sind eben zwei verschiedene Systeme mit unterschiedlichen Anforderungen und unterschiedlicher Zielsetzung. Daher sind auch unterschiedliche Aussagen nicht verwunderlich.

Das Problem liegt u.U. aber in der Arbeitsbelastung, die entsteht, wenn insbesondere kleine Gesellschaften eine "doppelte" Buchführung für interne und externe Belange halten müssen. Hinzu kommen noch Unterschiede innerhalb der externen Rechnungslegung. Für die Konzernkonsolidierung ist ein Abschluß nach einheitlichen Richtlinien, z.B. BiRiLiG, notwendig. Das ist aber nicht gleichbedeutend mit dem gesetzlich verlangten Abschluß im Landesrecht. Schließlich besteht noch die Notwendigkeit einer Handels- und Steuerbilanz. Somit muß jedes - auch kleine - Tochterunternehmen eine ganze Reihe von Berichten bzw. Abschlüssen erstellen.5 Was das interne Reporting betrifft, so ist es in mittelständischen Unternehmen in vielen Fällen möglich, zur Arbeitsvereinfachung eine unbürokratische und flexible Lösung zu schaffen und gewisse Abweichungen zu den im Handbuch definierten Vorschriften zuzulassen. Wann dies angebracht ist, muß jeweils individuell festgelegt werden. Grundsätzlich sind Abweichungen eher zu tolerieren, wenn die Unterschiede quantitativ unbedeutend sind und somit eine zusätzliche Belastung nicht gerechtfertigt wäre. Quantitativ unbedeutend heißt auch, daß die Abweichungen nicht zu Fehlentscheidungen führen können.

b. Ökonomische Vergleichbarkeit

Die unter Punkt a. erwähnte Schaffung formaler Vergleichbarkeit ist mit viel Arbeit verbunden, und die Realisierung der Vorgaben erfordert gegebenenfalls einige Überzeugungsarbeit seitens des Beteiligungscontrollers und eine gewisse Akzeptanz bei der Gesellschaft. Die auftretenden Probleme sind aber alle grundsätzlich lösbar.

Prinzipieller Natur sind aber die Probleme die entstehen, wenn es darum geht, eine - wie es hier genannt wird - "ökonomische ' Vergleichbarkeit herzustellen. In aller Regel sind Beteiligungsgesellschaften recht unterschiedlich organisiert, um unter den jeweiligen landesspezifischen Besonderheiten effizient agieren zu können. Daher bedeutet auch eine Zahl, die nach technisch-formal gleichen Kriterien erstellt wurde, keineswegs immer das Gleiche.

Im Reporting muß stets auf einen Kompromiß geachtet werden zwischen möglichst großer Aussagekraft auch in Detailfragen einerseits und einfacher Handhabung und Übersichtlichkeit andererseits.

Kompromißfähigkeit ist um so mehr gefragt, je kleiner die betroffenen Gesellschaften und je knapper damit die für das Controlling zur Verfügung stehenden Ressourcen sind.

c. Inhaltliche Vergleichbarkeit

Die Schaffung formaler und - soweit sinnvoll und möglich - ökonomischer Vergleichbarkeit ist im wesentlichen eine interne Frage des Aufbaus des Reporting. Die Beurteilung der so gewonnenen Aussagen ist damit aber immer noch nicht ohne weiteres möglich. Zu unterschiedlich sind die wirtschaftlichen und sonstigen Rahmenbedingungen verschiedener Gesellschaften. Das wird an Extremfällen offensichtlich: niemand wird etwa den Umsatz pro Kopf eines Unternehmens in Schweden mit dem in Indien vergleichen und daraus Rückschlüsse über mangelnde Produktivität indischer TG ableiten wollen.

Aber nicht alle Unterschiede sind aus Sicht europäischer Betrachter so offensichtlich. So bestehen auch innerhalb Südamerikas - etwa zwischen Kolumbien und Argentinien - extreme Unterschiede in Gehaltsniveau und Personalproduktivität.

Wenn also aufgrund des Berichtswesens Unterschiede 'festgestellt werden etwa in der Höhe der Wertschöpfung pro Mitarbeiter oder des Anteils bestimmter Kostenpositionen am Umsatz, dann besagt das zunächst wenig. Zuerst sind die Hintergründe zu klären, also - in der hier benutzten Terminologie - die ökonomische und inhaltliche Aussage einer Zahl.

Wenn dem aber so ist, wozu ist dann ein standardisiertes Berichtswesen notwendig?

Aus mehreren Gründen:

- Bereits die formale Vergleichbarkeit ist unabdingbar für einen Einstieg in die Analyse. Natürlich kann es tausend gute und schlechte Gründe geben, weshalb ein Unternehmen bei bestimmten Kennzahlen schlechter abschneidet als andere. Eine Bewertung im Sinne von "gut" oder "schlecht" ist daher aus dem reinen Zahlenwerk noch nicht abzuleiten, wie ja auch generell im Controlling zu einer Bewertung neben den Statistiken deren korrekte Interpretation zählt. Aber um überhaupt in diese Interpretation einsteigen zu können, müssen alle Reports nach bestimmten einheitlichen Standards erstellt sein.

- Auch wenn eine inhaltliche Vergleichbarkeit oft nicht gegeben ist - Extremfall: Personalproduktivität in Schweden und Indien, - so bedeutet das noch nicht, daß gar keine Aussagen dieser Art möglich sind. Im Sinne des Benchmarking können durchaus bisweilen auch inhaltliche Vergleiche gefahren werden; beispielsweise zwischen Unternehmen in Ländern mit vergleichbaren Märkten, also etwa Österreich, der Schweiz und den Benelux-Staaten.

- Ohne ein standardisiertes Berichtswesen sind weltweite Aussagen z.B. über die Performance einer Division unmöglich. Solche Auswertungen sind nicht für die Beurteilung einer einzelnen Gesellschaft, wohl aber für Entscheidungen auf Konzernebene relevant. Dieser Punkt führt zur nächsten Aufgabe des Beteiligungscontrollings: der Analyse und Berichterstattung über die Situation in den TG in der Zentrale.

2.2.3 Auswertungen und Analysen

Der Beteiligungscontroller hat die Aufgabe, die nach obigen Kriterien erstellten und übermittelten Berichte an die Empfänger zu verteilen. Empfänger sind in erster Linie die Beteiligten in der Zentrale: Geschäftsführung, Leiter der Divisions, andere (funktionale) Organisationseinheiten.

Standardberichte - in der Regel monatlich - sind dabei oft nach einer ähnlichen Struktur aufgebaut: auf einer Matrix sind in einer Dimension, zum Beispiel den Spalten, wesentliche Kenngrößen dargestellt. Die andere Dimension enthält eine Auflistung der verschiedenen Gesellschaften.

 UmsatzDeckungsbeitrag 1Deckungsbeitrag 2Ergebnis
     
Gesellschaft A    
Gesellschaft B    
...    
Gesellschaft n    
     
Total    

Tabelle 2: Standardbericht

Es gelten hier zunächst die gleichen Anforderungen hinsichtlich Empfängerorientierung, Aktualität, Informationsgehalt etc., die an jedes Berichtswesen zu stellen sind.6

Hingewiesen sei hier auf Besonderheiten, die das Beteiligungscontrolling von dem Controlling in anderen Fällen unterscheidet. Diese Unterschiede liegen weniger in der Darstellung der Zahlen, sondern eher in der qualitativen Analyse und in der verbalen - schriftlichen und mündlichen - Berichterstattung.

Kommunikation herstellen

Solange der Ansprechpartner des Controllers sich nicht zu weit entfernt befindet, sind Rückfragen bei inhaltlichen Fragen, Planabweichungen, unbefriedigenden Ergebnissen etc. mit den jeweiligen verantwortlichen Managern leicht möglich. Dies ist aber bei Tochtergesellschaften oft gerade nicht der Fall. Vielmehr spielen hier wieder die räumlichen und sprachlichen Distanzen mit den entsprechenden Kommunikationsproblemen eine Rolle. Der Beteiligungscontroller hat hier zuerst selbst die Aufgabe, die Kommunikation herzustellen. In einfachen Fällen genügt hier ein fernmündlicher oder -schriftlicher Kontakt. Oft ist aber auch eine Klärung vor Ort notwendig.

Bei der Weitergabe der gewonnenen Erkenntnisse spielt Zweiseitigkeit der Aufgaben des Beteiligungs-Controllers eine große Rolle:

ü als Schnittstelle zwischen TG und Stammhaus hat er die Aufgabe, Interessen der Gesellschaften zu vertreten, die diese aufgrund der Entfernungen selbst nicht in jedem Fall wahrnehmen können. Er muß also aufgrund seiner Kenntnis der Situation Fragen im Stammhaus im Sinne der Gesellschaft beantworten und dabei oft auch Mißverständnisse ausräumen.

ü Andererseits hat er bei der Analyse gegenüber der Gesellschaft - wie jeder Controller - durchaus kritisch zu sein. Er ist sicher kein reines Sprachrohr, kein "Lobbyist" der TG in der Zentrale.

Um der Aufgabe gerecht zu werden, sind Objektivität und Fairneß gegenüber beiden Seiten folglich eine wesentliche Grundlage der Arbeit.

2.2.4 Ergebnisverbessernde Maßnahmen

Entscheidendes Erfolgskriterium in der Arbeit eines Controllers ist nicht nur die reine Darstellung der Situation. Im Kontext des Gesamtunternehmens wichtiger sind Konsequenzen im Sinne von ergebnisverbessernden bzw. - bei (negativen) Planabweichungen - gegensteuernden Maßnahmen.7

2.3 Aufgaben in der Beteiligungsgesellschaft

Eine Aufgabe in der Gesellschaft hat der Beteiligungscontroller zunächst einmal nicht: das Controlling in der Gesellschaft selbst. Das ergibt sich aus den in der Einleitung erwähnten Tatsachen. Die Mannschaft vor Ort weiß in aller Regel mehr über die lokalen Probleme als ein Stabsmitarbeiter in der fernen Zentrale. Diese Erkenntnis ist wichtig für das Selbstverständnis eines Beteiligungscontrollers. Ihre Mißachtung kann zu Eingriffen in das operative Geschäft durch das Stammhaus führen, die wenig Rücksicht nehmen auf die im jeweiligen Land zu beachtenden Details und damit oft kontraproduktiv sind. Es ist essentiell, die dezentralen Einheiten flexibel operieren zu lassen und ihnen keine "Fesseln" anzulegen. Wird doch gerade die Flexibilität oft als der große Wettbewerbsvorteil z.B. von mittelständischen multinationalen Unternehmen gepriesen. Konzernsteuerung ist einmal mit einem Vergleich aus dem Segelsport beschrieben worden: eine Flotte von unterschiedlichen Bootstypen muß ein gemeinsames Ziel erreichen. Den Teamchef an Land sollten dabei nicht die einzelnen Tricks und Kniffe interessieren, da hierfür die Besatzung der jeweiligen Boote zuständig ist. Wichtig ist aber die generelle Marschroute: "Den Teamchef (sollten) in erster Linie die Kurse und die gesegelte Geschwindigkeit seiner Boote interessieren. Wie das kleinste Boot am besten mit den gerade vorherrschenden böigen Winden umgeht, sollte dem Skipper überlassen bleiben. Und häufige Nachfragen über Funk stören diesen im Zweifel bei der Arbeit."8

Häufige Nachfragen - und noch mehr: häufige Anweisungen - stören also oft eher das lokale Management. Der Beteiligungscontroller als ein Ausführungsorgan der Konzernzentrale sollte sich somit ebenfalls auf das konzentrieren, was ohne seine Mithilfe lokal nicht (immer) zu lösen ist.

2.3.1 lnformation und Einweisung neuer Controller

Wenn eine neue Gesellschaft gegründet oder erworben wird oder, was häufiger geschieht, der lokale Controller wechselt, ist der neue Mitarbeiter, der neue Controller in die im Konzern vorherrschende Praxis des Controlling und Reporting einzuweisen. Das Handbuch soll hierfür eine wichtige Hilfe sein, doch sind ergänzende Informationen im Gespräch in der Anfangsphase in aller Regel ebenfalls notwendig.

Viele Controller kennen bereits die Grundsätze eines konzernweiten Reportings. Vor allem Mitarbeiter aus großen US-amerikanischen Unternehmen haben hier bereits viel Vorwissen. In diesen Fällen wird sich die Einweisung auf eher technische Fragen beschränken, wie bestimmte Dinge firmenspezifisch gehandhabt werden.

Bei neuen Mitarbeitern mit einem anderen Background muß hingegen zunächst einmal das Verständnis geweckt werden, wozu ein Reporting überhaupt notwendig ist. Dazu gehört dann eine Information über den Zweck solcher Berichte und die Folgerungen, die aus den Berichten andernorts gezogen werden. Mitarbeiter in kleinen Gesellschaften, weit weg vom Stammhaus, sehen in den geforderten Reports oft zunächst nur den bürokratischen Aufwand. Hier ist entsprechende Überzeugungsarbeit zu leisten. Nicht nur, damit die Arbeit überhaupt getan wird. Sondern vor allem auch, damit der Controller vor Ort mit der entsprechenden Motivation an die Aufgaben herangeht und auch dementsprechend qualitativ gute Berichte erstellt und bei Fragen und Analysen entsprechend kooperativ mitarbeitet. Als motivierend erweist es sich dabei übrigens oft, wenn nicht nur der Beteiligungscontroller die Gesellschaft besucht, sondern umgekehrt der lokale Controller in das Head Office eingeladen wird. Das verschafft ihm zum einen einen besseren Einblick in die Notwendigkeit seiner Arbeit. Zum anderen wird so das "Kontrolleurs-Image" des zentralen Controllers eher vermieden, als wenn er selbst bei der "Tochter" auftaucht.

Ideal ist es, wenn Controlling und insbesondere Reporting nicht nur als eine notwendige Arbeit für das Stammhaus gesehen wird. Vielmehr sollten sich die Anforderungen von "Mutter" und "Tochter" zumindest bis zu einem gewissen Grad decken. Schließlich ist es ein wesentliches Merkmal moderner Controlling-Konzepte, Hilfe zur Selbststeuerung zu leisten und nicht nur Transparenz nach außen und für übergeordnete Stellen zu schaffen. Dabei ist dann gegebenenfalls auch Ausbildungs- und Trainingsarbeit zu leisten, die über eine bloße Einweisung weit hinausgeht.

2.3.2 Ausbildung dezentraler Controller

Während in Großunternehmen und im Stammhaus normalerweise "hauptamtliche" Controller oder auch ganze Controller-Abteilungen besitzen, ist das in den Beteiligungen oft nicht der Fall. Das liegt naturgemäß an der geringen Größe der meisten der betroffenen Unternehmen.

In diesen Fällen obliegt das Planungs- und Berichtswesen meist Personen, die aus dem externen Rechnungswesen kommen und etwa für die Buchhaltung verantwortlich sind.

Bekanntlich ist aber der Blickwinkel des Buchhalters und der des Controllers oft sehr verschieden. Controlling erfordert eine weitaus mehr nach vorne gerichtete Sichtweise und einen anderen kommunikativen Umgang mit den Linienmanagern9. Der Controller aus der Zentrale ist daher auch ein Trainer der dezentralen für Controlling-Aufgaben Zuständigen.

Allgemeine Grundsätze des Controlling können dabei zwar oft besser in externen Seminaren vermittelt werden. Doch existiert ein entsprechendes Seminarangebot nicht in allen Ländern. Noch entscheidender ist, daß der Beteiligungscontroller die Möglichkeit besitzt, generelles Wissen über Controlling mit firmenspezifischen Controlling-Konzepten und -Philosophien zu kombinieren. Insofern ist er prädestiniert, Mitarbeiter in TG aus anderen Bereichen für ihre Aufgabe innerhalb des Konzerncontrolling zu schulen.

2.3.3 Benchmarking

Neben der formalen Sicherstellung eines korrekten Berichtswesens ist das Benchmarking ein Schritt zu einer inhaltlichen Analyse.

Benchmarking bedeutet hier, die einzelnen Tochterunternehmen im Konzern zu vergleichen, mit dem üblichen Ziel, von "den Besten zu lernen". Gerade die Tochterunternehmen eines Konzern bieten hier eine Fülle von Dateimaterial, die in der Qualität dem Vergleich von Angaben aus diversen Unternehmen oft überlegen sind. Hier zahlt es sich aus, ein gutes Reporting-System aufgebaut zu haben.

Dagegen könnte nun argumentiert werden, oben sei doch gerade erläutert worden, wie irreführend eine vergleichende Betrachtung angesichts der vollkommen divergierenden Rahmenbedingungen sein kann. Wie ist Benchmarking in diesem Fall möglich?

Die Antwort liegt zunächst darin, halbwegs vergleichbare Gruppen zu bilden. Wichtiger ist aber ein zweiter Punkt, der aus der allgemeinen Philosophie moderner Controlling-Konzepte hergeleitet werden kann. Kostensenkungsmaßnahmen sind dann erfolgreich, wenn die Betroffenen sie als Chance zur Verbesserung ihrer Situation sehen und nicht als Strafe oder Sanktion. Hier ist - wie aus anderen Situationen bekannt - das psychologische Geschick des Controllers gefordert. Konkret sollte ein Austausch von Daten stattfinden, der aber in den Gesellschaften nicht als Beurteilung im Sinne von Schulnoten empfunden wird, sondern als Aufspüren von Verbesserungspotentialen.

Wer mit der Intention vergleicht, Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen, der wird sie auch finden. Wer hingegen auf der Suche nach Gründen ist, warum ein solcher Vergleich nicht sinnvoll ist, dem werden mit Sicherheit auch ebensolche Gründe einfallen.

Wie so oft kommt es also auf die Einstellung an. Benchmarking unter aktiver Mitarbeit der Beteiligten bietet große Erfolgschancen. Mit erhobenem Zeigefinger aus der Konzernzentrale praktiziertes Benchmarking ist dagegen ein steiniger Weg.

2.3.4 Schwachstellen Analyse und ergebnisverbessernde Maßnahmen

Der Beteiligungscontroller hat also die Aufgabe, gesellschaftsübergreifende und bestimmte spezifische Aufgaben wahrzunehmen.

Das "klassische Controlling" sollte der Gesellschaft selbst überlassen bleiben. Was passiert aber, wenn die Ergebnisse in den Gesellschaften nicht dem Soll entsprechen und demzufolge die Konzernzentrale Handlungsbedarf sieht?

Auf Basis der bisher gemachten Aussagen müßte der Schluß gezogen werden, der Beteiligungscontroller sei dann relativ machtlos - denn er kennt schließlich die operativen Details weniger als das lokale Management.

Aus Sicht des Konzerns wäre eine solche Aussage aber wenig zufriedenstellend, würde sie doch mehr oder weniger zur Untätigkeit verurteilen.

Das scheinbare Dilemma ist aber lösbar.Der Grundsatz lautet: Eingriffe auf der operativen Ebene bei den Gesellschaften sind durchaus möglich. Nur ist dabei strikt nach dem Prinzip des Management by Exceptions (MbE) vorzugehen.

Mit anderen Worten: Eingriffe aus der Konzernzentrale zur Ergebnisverbesserung sind nicht generell abzulehnen. Der Normalfall dürfen sie aber keinesfalls sein. Vielmehr ist vor einer solchen Entscheidung zu fragen: Besteht irgendein Grund zu der Annahme, die Konzernzentrale könnte Maßnahmen initiieren, die das lokale Management von sich aus nicht schafft?

Erst wenn diese Frage mit Ja beantwortet werden kann, ist es zu verantworten, einen Beteiligungscontroller aktiv mit operativen Aufgaben in TG zu betreuen. Solche Ausnahmesituationen – Exceptions - können aus mehreren Gründen bestehen:

a. punktuelle Schwachstellen

Schwachstellen sind grundsätzlich vom lokalen Management zu beseitigen. Dies gilt für Controlling und Kostenstrukturen ebenso wie für alle anderen Bereiche wie Vertrieb, Logistik, EDV etc. Ist es dazu nicht in der Lage, bedeutet das zunächst weniger die Notwendigkeit stärkerer Eingriffe der Zentrale, sondern signalisiert Handlungsbedarf hinsichtlich der Verbesserung der Qualität der Führung vor Ort - in Extremfällen auch deren Auswechslung.

Es gibt aber oft zeitlich und fachlich relativ begrenzte Engpässe. Dann kann eine temporäre Unterstützung durch die Zentrale sinnvoll sein. Wenn zum Beispiel als Controller in einer Gesellschaft niemand vollzeitlich für diese Arbeit zuständig ist, ist es eventuell sinnvoll, dem Beteiligungscontroller temporär bestimmte Aufgaben zu übertragen. Das bedeutet für ihn dann das "übliche" operative Controlling. Zusammen mit den betroffenen Managern und dem Geschäftsführer analysiert er die Kosten und erarbeitet Gegenmaßnahmen wo angebracht. Als spezielle Fachkompetenz bringt er dabei die Kenntnisse von Strukturen in anderen Gesellschaften mit, wodurch Defizite hinsichtlich der Kenntnis lokaler Besonderheiten zumindest teilweise kompensierbar sind.

b. politische Gründe für Schwachstellen

In der Praxis kommt es selten vor, daß ein zentraler Beteiligungscontroller bei einer Kostenstellenanalyse Schwachstellen aufdeckt, die vorher völlig unbekannt waren. In den meisten Fällen sind den betroffenen Mitarbeitern diese Schwachstellen mehr oder minder bewußt.

Sie werden aber nicht beseitigt, weil dies zum Beispiel mit unangenehmen personellen Konsequenzen - Entlassungen - verbunden wäre. Möglicherweise sind die Ineffizienzen auch in der betrieblichen Praxis schon so lange vorhanden, daß sie aufgrund bürokratischer Trägheit – "war schon immer so" - nicht mehr energisch angegangen werden. Oder aber bestimmte Projekte werden aufgrund persönlicher Präferenzen im lokalen Management weiterverfolgt, obwohl sie unrentabel sind.

Controller als Berater

Die Funktion des Beteiligungscontrollers ist dann in der Gesellschaft ähnlich der eines externen Beraters. Er erreicht Verbesserungen weniger durch die bessere Kenntnis interner Abläufe. Jedoch bringt er Know-how aus anderen Unternehmen ein. Und er wirkt als Katalysator. Er sorgt also für die Realisierung von Verbesserungen, die intern vielleicht schon oft diskutiert, aber nie zu Ende geführt wurden.

In diesem Zusammenhang kommt ihm auch bisweilen die Rolle des Sündenbocks zu. Das lokale Management setzt mit seiner Hilfe unpopuläre Maßnahmen durch, unter Hinweis auf Entscheidungen und Anordnungen der Konzernzentrale. Die Konzernzentrale wird repräsentiert durch den Beteiligungscontroller. Sicherlich in der Theorie kein idealtypisches Verfahren, aber in der Praxis nicht immer vermeidbar.

c. Handlungsbedarf wegen fehlender Übereinstimmung mit strategischen Vorgaben

Potentieller Handlungsbedarf für den Beteiligungscontroller besteht schließlich auch, wenn in einer Gesellschaft Entscheidungen getroffen werden, die aus lokaler Sicht vielleicht richtig sind, aber der Gesamtstrategie des Konzerns widersprechen. Dies ist ein recht heikler Punkt.

Es wird in Beteiligungen sehr oft argumentiert, bestimmte Maßnahmen verringerten den Gewinn einer Gesellschaft, seien aber trotzdem im Gesamtinteresse des Konzerns. Die Argumentation ist aber nicht immer ökonomisch haltbar. Beispielsweise wird so oft eine Niedrigpreispolitik gerechtfertigt. Dies, so die Argumentationslinie, ginge zwar zu Lasten des Gewinns in der jeweiligen Gesellschaft. Durch die Volumensteigerung werde aber im Stammhaus die Produktionskapazität besser ausgelastet, wodurch insgesamt doch Vorteile für den Konzern entstündcn. Aber: aus der mikro-ökonomischen Theorie kennen wir, daß - im Normalfall! - ein Gesamtoptimum erreicht wird, wenn die einzelnen Wirtschaftssubjekte ihr jeweiliges Ergebnis optimieren. Voraussetzung dazu ist, Rahmenbedingungen zu schaffen, die denen eines idealen Marktes weitgehend entsprechen. Genau das sollte auch die Verhaltensmaxime von Konzernunternehmen untereinander sein. Im Rahmen von dezentralen Führungskonzepten und internen Verrechnungen wird gerade heute sehr ausgeprägt versucht, den "Markt ins Unternehmen" zu holen. Das bedeutet etwa, daß Mutter- und Tochtergesellschaften untereinander handeln wie unter Dritten - dealing at arm's length also.

Arm's Length - Prinzip realisieren

Wenn beispielsweise das Stammhaus ein Interesse daran hat, die Produktion durch Volumensteigerung besser auszulasten, dann gibt es keinen Grund, das nicht auch durch Maßnahmen wie gegenüber einem Dritten zu initiieren. Maßnahmen gegenüber einem Dritten wäre hier beispielsweise eine Preissenkung. Diese Preissenkung ermöglichte dann auch der Gesellschaft, durch niedrigere Preise das Volumen zu steigern - bei gewinnmaximierendem Verhalten. Ökonomisch betrachtet sind also keine "Opfer" seitens der TG nötig. Die Gewinnmaximierung beider Wirtschaftssubjekte führt zur Gesamtgewinnmaximierung.

Wesentlicher Vorteil aus Sicht des Controlling: es besteht nun eine klar definierte Ergebnisverantwortung und -zuordnung. Sowohl Stammhaus als auch Tochtergesellschaft sind für ihr Ergebnis verantwortlich, und das Ergebnis ist transparent. Es besteht keine verbale und nicht quantifizierbare Begründung mehr für ein verfehltes Gewinnziel. Nur am Rande sei in diesem Zusammenhang erwähnt, daß diese betriebswirtschaftlichen Prinzipien im internationalen konzerninternen Warenverkehr auch den Umgang mit den lokalen Steuerbehörden erleichtern, die bekanntlich ebenfalls dealing at arm's length fordern.

Natürlich ist die obige Darstellung vereinfacht. Denn in der Praxis ist das Marktmodell aus einer Reihe von Gründen oft gerade nicht anwendbar, weshalb es ja zentraler Steuerungsinstrumente überhaupt bedarf.

Die grundsätzliche Ausgestaltung zentraler Steuerungsinstrumente führt zu Fragen des Transfer Pricing und damit zu strategischen Fragen des BC, die hier aber nicht das Thema sein sollen.

Die Kernaussage lautet aber: Ausnahmen vom Prinzip der jeweiligen individuellen Ergebnismaximierung sind erst dann zu machen, wenn bestimmte Gründe bewirken, daß das Marktmodell nicht anwendbar ist. Diese Gründe müssen analytisch-ökonomisch nachvollziehbar sein. Ansonsten gilt nach den Prinzipien der dezentralen Führung und des "arm's length", daß die Gesellschaften in eigener Verantwortung ihren Bereich optimieren und auch die entsprechende Entscheidungsbefugnis besitzen. Nur in Ausnahmefällen wird der Grundsatz durchbrochen. Management by Exceptions also auch hier.

3. Organisation des Beteiligungscontrolling

Organisatorische Fragen betreffen einmal die Einbindung des Beteiligungscontrollers selbst und zum anderen das Unterstellungsverhältnis zwischen zentralem und dezentralem Controller10.

Anlage 1a Die naheliegende organisatorische Einbindung der Beteiligungscontroller ist die in den gesamten (Zentral-)Controller-Bereich. Diese Organisationsform bietet sich auch insofern an, als die meisten Schnittstellen mit dem größten Kommunikationsbedarf in der Regel zu anderen Controller-Abteilungen bestehen (Abb. la).


Anlage 1b Eine Alternative ist die Zusammenfassung aller Auslandsaktivitäten - und damit auch der Beteiligungscontroller - in einem Bereich, etwa einer "Overseas Division" (Abb.1b). Dies ist sinnvoll, wenn die Problemstellungen im Inlandsgeschäft sich grundsätzlich von denen im Ausland unterscheiden und eine einheitliche Steuerung der Expansion über die Landesgrenzen hinweg gewünscht ist. Das war Controlling sehr oft der Fall bei multinationalen US-Unternehmungen in der Frühphase ihrer internationalen Expansion, weshalb sich Overseas Divisions dort auch häufig fanden. Für europäische Konzerne ist diese Form in der Gegenwart nur noch in seltenen Fällen angebracht, da hier eine grundsätzliche Unterscheidung der in- und ausländischen Marktbearbeitung nicht mehr sinnvoll ist (Stichwort: europäischer Binnenmarkt).

Anlage 1c Eine dritte Möglichkeit ist die Schaffung eines eigenen Bereichs mit direkter Anbindung an das Topmanagement (Abb.1c). Wegen der fehlenden unmittelbaren organisatorischen Kontakte zu anderen Controllern - und ggf. zum Finanzbereich - ist diese Lösung im allgemeinen nicht zu befürworten. Schließlich ist denkbar, die Beteiligungscontroller zu dezentralisieren und etwa den jeweiligen Divisions zuzuordnen. Theoretisch ist das möglich, wenn die Divisions jeweils eigene TG zur Betreuung besitzen. Das führt aber zum Aufbau paralleler Strukturen und - für eine einheitliche Konzernsteuerung - zur Notwendigkeit einer weiteren übergeordneten Stelle. Diese Alternative ist sehr aufwendig und auch eher selten anzutreffen.

Die organisatorische Einbindung des Beteiligungscontrollers ist eine Frage, die im Rahmen der allgemeinen Aufbauorganisation eines Unternehmens zu lösen ist. Spezifisch für das Beteiligungscontrolling ist hingegen die Thematik des Verhältnisses zwischen dem Beteiligungs-controller in der Zentrale und seinem Counterpart in der Tochtergesellschaft.

Vom Grundsatz her stehen drei Möglichkeiten offen:

· Disziplinarische und fachliche Anbindung des dezentralen Controllers an den Beteiligungscontroller in der Zentrale

· Disziplinarische und fachliche Anbindung des dezentralen Controllers an die Geschäftsführung der jeweiligen Tochtergesellschaft· Doppelunterstellung: Disziplinarische Anbindung an die Geschäftsführung der TG, fachliche Zuordnung zu dem zentralen Beteiligungscontrolling.

Die Frage einer vom Unterstellungsverhältnis her zentral oder dezentral gegliederten Controller-Funktion ist nicht neu. Sie stellt sich auch in Bezug auf zum Beispiel den Produktionscontroller oder den Controllern einzelner Divisions. Entsprechend sind auch die Argumente Pro und Contra ähnlich, doch sind sie hier teilweise anders zu gewichten.

a. Disziplinarische und fachliche Anbindung an den Beteiligungscontroller in der Zentrale

Ein einheitliches Planungs- und Berichtswesen als wesentlicher Baustein jedes Beteiligungscontrollings ist zweifellos leichter zu implementieren, wenn alle Betroffenen zentral geführt werden. Auch ist dann die Unabhängigkeit des dezentralen Controllers gegenüber dem, den er "controllen" soll, gewährleistet.

Die räumlichen und sonstigen Distanzen machen aber andererseits eine zentrale Führung der Controller in den Beteiligungen schwer. Daneben hat der dezentrale Controller Akzeptanz- und Informationsprobleme in seinem Unternehmen, wenn er als Vertreter des Stammhauses angesehen wird. Isolation ist eine mögliche Folge. Schließlich ist hier nochmals zu erwähnen, daß in kleineren TG oft kein reiner Controller existiert. In diesen Fällen ist eine Anbindung des mit der Aufgabe betrauten Mitarbeiters an den Beteiligungscontroller ohnehin kaum möglich.

b. Disziplinarische und fachliche Anbindung an das lokale Management

Die u. a. genannten Argumente gelten hier naturgemäß spiegelbildlich. Nach dem Grundsatz dezentraler Führung und möglichst großer Flexibilität spricht viel für diese Alternative. Absolut notwendig ist es aber in diesem Fall, eine Regelung za finden, die eine Einhaltung konzernweiter Vorgaben hinsichtlich des Controlling gewährleistet. Eine solche Regelung kann beispielsweise in einer Anweisung der Konzernleitung an die Geschäftsführer bestehen, in der die festgelegte Systematik im Planungs- und Berichtswesen für verbindlich erklärt wird.

c. Doppelunterstellung

Die Doppelunterstellung kombiniert sowohl die Vor- als auch die Nachteile der obigen Lösungen. Problematisch sind die bei jeder Doppelunterstellung entstehenden Kompetenzkonflikte. Das gilt insbesondere für den dezentralen Controller, der im Zweifelsfall zwischen den Anweisungen des lokalen Vorgesetzten und denen des Stammhauses steht. Die großen Entfernungen machen hier eine Abstimmung oft schwierig und zeitraubend. Daher wirkt sich diese Lösung komplexitätserhöhend aus.

Fazit: Eine dezentrale Unterstellung ist an sich wünschenswert und ermöglicht effizientes Arbeiten - vorausgesetzt, die konzernweiten "Spielregeln" werden dennoch eingehalten. Ist das nicht sichergestellt, wird eine stärkere Zentralisierung unumgänglich.

4. Ansätze zur Steigerung der Effizienz im Beteiligungscontrolling

Zum Abschluß seien noch einige Maßnahmen erwähnt, die möglicherweise die Effizienz im Beteiligungscontrolling steigern könnten. Wenn nach konkreten Ansätzen für mögliche effektivitäts- und produktivitätssteigernde Maßnahmen gefragt wird, dann ist oft eine bekannte Unterteilung der Fragestellung hilfreich: "Tun wir die Dinge richtig?" und "Tun wir die richtigen Dinge?"

Die erste Frage beinhaltet in diesem Zusammenhang die Optimierung von routinemäßigen Planungs- und Berichts-Prozessen. Hierzu sind vor allem die (EDV-) technischen Voraussetzungen zu schaffen, also die richtigen Tools bereitzustellen. Hier existieren durch moderne Kommunikationsmittel und Software-Programme mittlerweile sehr rationelle Lösungen.

Noch wesentlich größere Steigerungsraten im Hinblick auf Produktivität sind aber oft zu erreichen, wenn nicht nur Tätigkeiten rationeller erledigt, sondern selbst zur Disposition gestellt werden; also die Frage nach den "richtigen Dingen". "Fortschrittliches" oder "professionelles" Controlling ist lange nicht mehr gleichzusetzen mit möglichst umfangreichen Planungs- und Berichtssystemen. Vielmehr wird im Rahmen der Diskussion um "lean controlling" eher die Frage gestellt, wie diese Routineauswertungen reduziert werden können11, ohne dabei die Qualität des Controlling zur Steuerung zu gefährden. Was kann dies im Beteiligungscontrolling möglicherweise bedeuten?

a. Reporting: Verzicht auf monatliche Berichte aller Gesellschaften

Im allgemeinen wird vom Controlling ein monatlich nach internen Richtlinien konsolidierter Konzernabschluß verlangt. Dies geschieht in der Regel auf Basis von Monatsberichten aller einzelnen Gesellschaften. Hier besteht nun ein Ansatz zur Vereinfachung: Zur Gesamtsteuerung des Konzerns ist es oft ausreichend, Detailinformationen von den wichtigsten bzw. größten Gesellschaften zu besitzen.

Was den Rest betrifft, so sind deren Ergebnisse oft abschätzbar, indem ausgehend von den Umsätzen die in jedem Fall monatlich vorliegen sollten - variable und fixe Kosten und damit die Ergebnisse hochgerechnet werden. Zur Hochrechnung können Planwerte herangezogen oder Vormonatswerte extrapoliert werden. Erfahrungsgemäß sind die dadurch bedingten Ungenauigkeiten so gering, daß die Gefahr von Fehlentscheiden auf strategischer Ebene nicht besteht. Eine "echte" Konzernkonsolidierung kann dann in größeren zeitlichen Abständen - ratsam ist ein Quartal - vorliegen.

Zu beachten ist aber, daß dies nur für das Gesamtunternehmen gilt, und nicht zur Betrachtung einzelner Gesellschaften. Wenn es um bestimmte Tochtergesellschaften geht, sind nur deren auf IST-Zahlen beruhenden Berichte aussagekräftig.

Aber auch hier sind wieder die Prinzipien der dezentralen Führung und des MbE zu beachten: das Konzern Head Office sollte sich normalerweise in der monatlichen Betrachtung auf die größten und/oder ergebnismäßig kritischen Beteiligungen konzentrieren. Für den Rest sollte nicht in jedem Monat ein Feedback notwendig sein.

b. Planung: Verzicht auf integrierte Konzernplanung

Die Berichterstattung kann vielleicht durch Anwendung entsprechender technischer Instrumente weitgehend rationalisiert werden. Effizienzsteigernde Maßnahmen wie unter a. genannt sind dann ggf. gar nicht mehr notwendig. Das gilt aber nicht für Planungsprozesse. Denn hier ist stets eine inhaltliche Abstimmung mit den verantwortlichen Linienmanagern zu gewährleisten. Diese kann aber kaum technisch "wegrationalisiert" werden. Also gilt es hier, inhaltliche Anpassungen vorzunehmen, um den Controllingprozeß "leaner" zu gestalten.

Die sogenannte integrierte Konzernplanung ist allgemein sehr komplexitätssteigernd. Mit integrierter Konzernplanung ist hier die oben erwähnte Verzahnung der verschiedenen Teilpläne - insbesondere der Produktions- und Absatzpläne - diverser Sub-Einheiten eines Konzerns gemeint. Diese ist, folgt man allgemeinem Lehrbuchwissen, immer zu befürworten. Im Normal- und Idealfall sollte das auch so sein. Aber es gibt Ausnahmen, insbesondere wenn folgendes Schema zu finden ist: Budgets der TG sind zu ändern, nicht weil die Planung an sich als schlecht empfunden wird, sondern weil Divergenzen zu anderen Teilplänen - Produktions- und Finanzplanung etwa - im Stammhaus bestehen. Was wäre in diesem Fall zu einer integrierten Konzernplanung die Alternative? Hier wird in diesen Fällen eine pragmatische Vorgehensweise befürwortet: auf eine Abstimmung wird verzichtet. Vielmehr erstellen die Verantwortlichen in der Zentrale z.B. einen Produktionsplan, der sich zwar zu einem bestimmten Grad an die Budgets der Vertriebsgesellschaften anlehnt, aber bewußt auch Divergenzen berücksichtigt. Um solche Divergenzen zu erkennen, bedarf es natürlich einer gewissen Erfahrung und ökonomischen Gespürs. Doch genau das sollten Manager besitzen, die mit einer Kapazitätsplanung betraut sind. Auch der Beteiligungscontroller müßte aufgrund seiner Kontakte und seines Hintergrundwissens in der Lage sein, hier zu assistieren.

c. Planung: Verzicht auf regelmäßige Mittel- und Langfristplanungen

In der Praxis herrscht teilweise eine generelle Skepsis gegenüber längerfristigen Planungen. Gegenargumente lauten etwa, ein so langer Zeithorizont sei ohnehin nicht zu überblicken12. Diese Argumentation wird hier nicht unterstützt. Mittelfristige Planungen können sehr sinnvoll sein, etwa für Plausibilitätsrechnungen im Vorfeld großer Investitionen, Produkteinführungen, Strategieentwicklungen oder bei Gründungen neuer Beteiligungen.

Längerfristige Planungen entwickeln jedoch bisweilen eine Eigendynamik: sie werden Jahr für Jahr erstellt, obwohl der ursprüngliche Zweck nicht mehr besteht. Hierin liegt die Ineffizienz: in der routinemäßigen Produktion umfangreichen Zahlenmaterials, das in dieser Form nicht benötigt wird.

Mittel- und Langfristplanungen sollten daher nur bedarfsorientiert erstellt werden und nicht schematisch und periodisch wie ein Budget.

d. Organisation: Verzicht auf Beteiligungscontroller

Sicherlich muß der Prozeß des Beteiligungscontrollings ausgefüllt werden. Aber bedarf es hierzu einer eigenen Organisationseinheit? Die Frage stellt sich insbesondere bei mittelständischen Unternehmen, in denen eine arbeitsteilige Spezialisierung in der Betreuung von Beteiligungen weniger effizient ist als gegebenenfalls in Großunternehmen. Die oft kleinen Stützpunkte von mittelständischen Unternehmen im Ausland sollten nicht zu viele unterschiedliche Kontakte zur Muttergesellschaft wahrnehmen müssen.

Denkbar ist daher eine Zusammenlegung von Aufgaben, zum Beispiel: Personalunion zwischen Beteiligungscontrollern und den für die Betreuung den Beteiligungen zuständigen Mitarbeitern im externen Rechnungswesen; oder auch: Länderreferenten für bestimmte Regionen, welche eine Betreuung in verschiedenen funktionalen Bereichen wie Vertrieb, Controlling etc. wahrnehmen.

Problematisch hierbei ist sicherlich die notwendige hohe Qualifikation der Mitarbeiter mit diesen Aufgabengebieten. Gibt es schon zwischen externem und internem Rechnungswesen deutliche Unterschiede in den Anforderungsprofilen, so ist es sicher noch schwieriger, Länderreferenten zu finden, die in allen genannten unterschiedlichen Aufgabengebieten professionell arbeiten können. Daher wird der Ansatz in vielen Fällen auch mangels entsprechend qualifizierter Mitarbeiter nicht durchsetzbar sein. Andererseits ist bei potentiellen Kandidaten auch eine relativ große Investition in entsprechende Schulungsmaßnahmen durchaus lohnend. Denn sie bewirkt im Erfolgsfall einen Quantensprung in der Steigerung der Effizient des Gesamtunternehmens. Erstens, weil rein quantitativ weniger Mitarbeiter benötigt werden. Zweitens, weil darüber hinaus Abstimmungsprozesse vereinfacht und beschleunigt werden und damit die Qualität der Steuerung von Filialen nicht nur gewahrt wird, sondern sogar noch merklich ansteigt. Wirklich effizientes Beteiligungscontrolling erfordert auch Nachdenken über unkonventionelle Lösungen.


Literatur

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in: Der Betrieb Nr. 36/1994 S. 1785ff
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Fußnoten

1 Vgl. Preißler, P., Controlling, 1994, S. 12 f.,; Schröder, E., Modernes Unternehmenscontrolling, 1992, S. 21

2 Für ein Praxisbeispiel vgl. Dietrich, R., Controllingkonzept in einer mittelstädischen Unternehmensgruppe mit internationalen Aktivitäten, 1993, S. 230

3 Vgl. z.B. Horváth, P., Controlling, 1994, S. 343 ff.

4 Vgl. hierzu z.B. Mandler, U.: Harmonisierung der Rechnungslegung, 1996, S. 715ff

5 Vgl. Zünd, A., Kontrolle und Revision in der multinationalen Unternehmung, 1973, S. 157

6 Vgl. Deyle, A., Controller-Praxis Bd. 2, 1991, S. 78 ff.

7 Vgl. hierzu z.B. Preißler, P., Controlling, 1994, S. 78 ff.

8 Schulte-Noelle, H., Das Geschäft mit dem Risiko - Konzerncontrolling vor wachsenden Herausforderungen, 1994, S. 259

9 Vgl. z.B. Deyle, A., Controller-Praxis Bd. 2, 1991

10 Vgl. zum Abschnitt Schmidt, A., Beteiligungscontrolling, 1989, S. 273 ff.

11 Vgl. Weber, J.: "Schlanke Controller?" - Anmerkungen zur Neuausrichtung des Controller-Bereichs in Großunternehmen, 1994, S. 1786ff

12 Vgl. Lanz, A.: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 1992, S. 72

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