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Prof. Dr. Joachim Paul:
Wann Kennzahlen schaden

[erschienen in: Harvard Businessmanager, Nr. 6/2004, S. 108-111]

Wie man mit falsch eingesetzten Kennzahlensystemen, Balanced Scorecards und "leistungsorientierter" Entlohnung ein Unternehmen ruinieren kann

Fehler Nr. 1: Zahlenfriedhof statt Managementsystem
Fehler Nr. 2: Grabenkriege auf höchstem Niveau
Fehler Nr. 3: Scheuklappen statt Offenheit
Die Kunst: Kennzahlen richtig verwenden

Unternehmensführung mit Hilfe von Kennzahlensystemen ist mittlerweile sehr verbreitet sei es unter dem Namen "Balanced Scorecard", "Performance Pyramid", oder ähnlichen.

Aber können diese Instrumente die hohen damit verbundenen Erwartungen überhaupt erfüllen? Die Antwort ist: Nein. In der Praxis bedeuten sie oft im besten Fall eine Vergrösserung des "Zahlenfriedhofs". Im schlimmsten Fall können sie sogar zur bürokratischen Erstarrung des Unternehmens führen und damit grossen Schaden anrichten.

Gleichwohl sind viele Grundgedanken, die hinter dem Konzept stehen, sehr nützlich. Die Umsetzung muss aber in vielen Punkten grundsätzlich anders verlaufen, als dies heute teilweise geschieht.

Man stelle sich vor, die Vereine der Fussball-Bundesliga schafften die Sieg- und Meisterschaftsprämien für ihre Spieler ab. Stattdessen werden für jeden Spieler individuelle Zielvereinbarungen getroffen. Der Torhüter einigt sich mit der Vereinsführung auf eine Zielgrösse von maximal 0,87 Gegentoren pro Spiel aus Standardsituationen. Der Mittelstürmer soll in 34 Saisonspielen mindestens 26 Treffer erzielen. Der linke Verteidiger erhält eine "persönliche Balanced Scorecard", seine Prämie setzt sich aus vier Komponenten zusammen: zu dreißig Prozent aus der Anzahl gewonnener Zweikämpfe, zu weiteren dreißig Prozent aus der Verhinderung von Gegentoren über die linke Seite, zu fünfzehn Prozent aus der Verhinderung von gegnerischen Eckbällen von links, und zu fünfundzwanzig Prozent aus angekommenen eigenen Flanken für die Stürmer. Absurd? Mag sein. Aber genau dieser Prozess spielt sich derzeit in vielen Unternehmen ab.

Viele Stunden und Tage werden benutzt, um individuelle Leistungsstandards zu definieren, die eine Bürokratie wuchern und Flexibilität verloren gehen lassen.

Rückblende. Es existieren gute Gründe, weshalb Unternehmen Kennzahlensysteme und Leistungsindikatoren eingeführt haben.

Die Defizite der zentralen Steuerungsgrösse jedes Unternehmens, des Gewinns, sind seit langem bekannt. Der Gewinn sagt zwar etwas aus über das Resultat der Leistung des Unternehmens in der Vergangenheit. Dem Manager oder Unternehmer, der heute Entscheidungen zu treffen hat, sagt dies jedoch wenig. Er braucht Daten, die ihm Informationen über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens geben. Dies kann, so der Konsens, nur mittels eines Sets einer Mehrzahl von Kennzahlen geschehen, sowohl von monetären als auch so genannten nicht-monetären Kennzahlen.

Kennzahlen - monetäre und nicht-monetäre - sind mittlerweile Standard als Instrument der Unternehmensführung. Der Gedanke ist faszinierend. Statt endloser Diskussionen und subjektiver Aussagen im Management erkenne ich als Unternehmensleiter oder Führungskraft auf einen Blick, wo wir stehen. Der je nach Grösse gewaltige und undurchschaubare Organismus "Unternehmen" wird transparent. Ein Blick auf die auf dem PC präsentierten, mit Hilfe des Data Warehouse erstellten Kennzahlen genügt. Wie in einem Cockpit kann ich an den Instrumenten Lage, Kurs, Umfeld und so weiter erkennen. Daher auch die Bezeichnung "Unternehmenscockpit" für die IT-gestützte komprimierte Darstellung von Kennzahlensets. Ob Lieferprobleme, Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenloyalität oder Kostenstruktur - die schöne neue Welt der Unternehmen macht alles in Sekundenschnelle transparent.

Dumm nur - die erwarteten positiven Wirkungen auf Gewinn und Unternehmenswert bleiben in vielen Fällen aus. Im Gegenteil scheint die Gewinnentwicklung bisweilen in geradezu umgekehrt proportionalem Verhältnis zum Wachstum der Kennzahlensysteme zu stehen. Woran liegt das?

Fehler Nr. 1: Zahlenfriedhof statt Managementsystem

Die Protagonisten der Kennzahlensysteme, allen voran Kaplan und Norton, als "Erfinder" der Balanced Scorecard, führen sehr klar aus, wie die Sets von Kennzahlen zu definieren sind. An erster Stelle steht die Strategie. Abgeleitet aus der Strategie wird dann die Frage gestellt: Woran lässt sich messen, ob wir auf dem richtigen Weg sind, die strategischen Ziele zu erreichen? Aus diesen Messgrössen, und nur daraus ergeben sich dann die entsprechenden Kennzahlen.

Es kommt also an auf die Beziehung zwischen der Strategie einerseits und der Kennzahlen andererseits. Diese Beziehung besteht oft nicht. Vielmehr sind viele Balanced Scorecards ein einfaches Sammelsurium von Kennzahlen. Teilweise ist die Methode der Erstellung beinahe das Gegenteil des Grundgedankens. So hat ein internationales Unternehmen das System statt top-down sozusagen bottom-up entwickelt. Zuerst erstellten die Tochtergesellschaften des Konzerns jeweils ihre Scorecards. Darauf aufbauend war danach das Stammhaus an der Reihe.

Ich habe vor einigen Jahren diese "Balanced Scorecards" einmal als "Mogelpackungen"1 bezeichnet und geschätzt, dass etwa 50% in diese Kategorie entfallen. Nach neueren Untersuchungen sind es noch mehr - bis zu 70% der Unternehmen wählen danach diesen falschen Ansatz2.

Die logische Konsequenz - es ist einigermassen sinnlos, die Zahlen zu verfolgen. Sie mögen fleissig gesammelt, gespeichert, und dargestellt werden - nur sind sie relativ irrelevant. Anders ausgedrückt, die Kennzahlensysteme sind nur ein Zahlenfriedhof mehr im Unternehmen.

Sicherlich ärgerlich und bedauerlich, insbesondere auch im Hinblick auf die damit verbundene Vergeudung von Ressourcen. Aber das ist nur die Spitze des Eisbergs. Es existieren weitere negative Effekte, die bisher kaum in der betriebswirtschaftlichen Debatte erwähnt worden, obwohl sie vielen Praktikern schon bekannt sind. Gerade die sind es aber, die ein Unternehmen im Zweifel nicht nur schaden, sondern existenziell bedrohen können.

Fehler Nr. 2: Grabenkriege auf höchstem Niveau

Erinnern wir uns: Kennzahlensysteme sollen anstelle der subjektiven Urteile objektiv messbare Grössen setzen. Nur - wie die Kennzahlen definiert, wie sie festgelegt, und wie sie gemessen werden, das entscheiden nach wie vor die Manager, mit all ihren subjektiven Einschätzungen und persönlichen Motiven. Und damit tut sich eine phantastische Spielwiese für Machtpolitiker im Unternehmen auf.

Die Leistung von Managern wird ja daran gemessen, einen möglichst hohen Wert zu erreichen. Ob ein Wert hoch oder niedrig ausgewiesen wird, ist aber zunächst eine Frage des Maßstabs und damit der Definition. Je "angenehmer" die Definition für den Ergebnisverantwortlichen ist, um so besser das erzielte Resultat. Folglich besteht ein deutliches Interesse daran, zu einer entsprechenden Definition zu kommen. Damit wird nicht unterstellt, Zahlen würden im eigentlichen Sinn gefälscht. Aber zwischen objektiver Darstellung, legitimer Wahrnehmung von Interessen an einer fairen Darstellung und Manipulation besteht eine große Grauzone.

Angenommen, ein Unternehmen habe sich für den Indikator "Kundenzufriedenheit" oder auch "Mitarbeiterzufriedenheit" entschieden. Der Wert soll durch Umfragen ermittelt werden. Als Ziel wird auf einer Notenskala von Eins bis Fünf ein Mindestwert Zwei, also "gut" definiert. Nun weiß jeder, der Erfahrung mit Umfragen hat, wie sehr Antworten von der exakten Formulierung von Fragen abhängen. Eine Beurteilung des gleichen Sachverhalts durch die gleiche Person kann je nach Formulierung ohne weiteres zwischen "gut" und nur "ausreichend" schwanken.

Diese Tatsache hat gravierende Auswirkungen. Denn um beispielsweise die Kundenzufriedenheit von "ausreichend" auf "gut" zu verbessern, sind gewaltige Anstrengungen und hohe Investitionen notwendig. Das Resultat mit Hilfe von "freundlicher" formulierten Fragestellungen zu verbessern, ist hingegen ein weit weniger aufwändiges und langwieriges Vorhaben. Die Versuchung ist daher groß für einen Manager, sich zunächst einmal hierauf zu konzentrieren. Und da darin sehr viel Detailarbeit steckt, ist das in der Regel auch wenig transparent für die Führungsebene - was die Versuchung noch verstärkt, entsprechend vorzugehen.

Ähnlich können Definitionen praktisch aller Kennzahlen "gestaltet" werden. Ein Produkt soll eine bestimmte Qualität haben aber wer legt genau die Checklisten fest, anhand derer die Qualität bestimmt wird? Im Jahr sind von der Entwicklung eine bestimmte Anzahl von Neuprodukten zur Serienreife zu bringen. Aber wann genau ist ein Produkt serienreif?

Auch hier gilt: die Leistung eines Bereichs verbessert sich scheinbar! viel schneller dadurch, dass Definitionen entsprechend angepasst werden, als in der "realen Welt" etwas zu verbessern. Klar, dass ein Manager seine Aufmerksamkeit sehr stark auf die Festlegung der Definitionen lenken wird.

Nun gut, mag der Leser sagen, damit wird vielleicht nichts besser als vorher. Aber wird dadurch etwas schlechter? Schaden die Kennzahlen dem Unternehmen? Die Antwort ist: Ja. Denn die vielen Managementressourcen, die durch politisch motivierte Definition und Manipulation von Kennzahlen verschwendet werden, fehlen an anderer Stelle. Sie gehen verloren bei der Akquisition von Kunden, bei der Entwicklung von Neuprodukten, bei der Beseitigung von Qualitätsmängeln. Überspitzt ausgedrückt: der Tag des Managers hat auch nur 24 Stunden. Wenn die 24 Stunden genutzt werden, um die Kennzahl "Kundenzufriedenheit" im gewünschten Sinne zu "gestalten", dann fehlen sie, wenn es darum geht, Kunden tatsächlich zufriedener zu machen! Und je mehr, was heute üblich ist, die Kennzahlen mit variablen Gehaltsbestandteilen verknüpft werden, umso stärker tritt dieser Effekt ein.

Fehler Nr. 3: Scheuklappen statt Offenheit

Kein Kennzahlensystem bildet ein Unternehmen komplett ab. Das wird auch nicht von den Befürwortern behauptet. Auch etwa eine Balanced Scorecard ist kein komplettes Unternehmensmodell, es gibt "keine mathematische Formel"3, aufgrund derer Perspektiven, Kennzahlen, oder Beziehungen zu quantifizieren wären.

Wenn dem aber so ist, dann gibt es in jedem Unternehmen Tätigkeiten, die äußerst wertvoll sind, aber von dem Kennzahlensystem nicht oder völlig inadäquat abgebildet werden.

Der Logistikleiter, der auf seine Kennzahl "Lieferbereitschaft" achtet, wird nicht viel Zeit opfern, wenn ein Kunde einen Sonderwunsch hat, der sich nicht in der Statistik niederschlägt. Unabhängig davon, ob vielleicht gerade damit ein wertvoller Kunde für die Zukunft gewonnen werden kann.

Der Ingenieur, der achtzehn Neuprodukte im Jahr X zur Serienreife bringen muss, wird keine Verzögerung riskieren, um ein Feature einzubauen, das wertvoll sein mag, aber nicht im ursprünglichen schriftlich fixierten Anforderungskatalog enthalten war.

Hier sei wieder auf das Beispiel aus der Fußball-Bundesliga verwiesen. Ein Fußballspiel ist, verglichen mit einem Unternehmen, geradezu lächerlich wenig komplex. Eine feste Anzahl "Markt"-Teilnehmer, genauestens definierte Spieldauer und Spielregeln. Gleichwohl ist es selbst in einem derart simplen System offenbar unmöglich, ein Set von quantifizierbaren "Performance Indicators" für alle elf Spieler individuell festzulegen. Genau das wird aber für das unendlich viel komplexere Gefüge "Unternehmen" propagiert. Eine Hybris?

Nein, es ist nicht möglich, die Strukturen eines Unternehmens komplett abzubilden. Niemand kommt auf den Gedanken, ein Unternehmen ausschliesslich nach einem Operations Research (OR) Modell zu führen. Während die Bedeutung des Operations Research in einigen speziellen Anwendungsgebieten unbestritten ist, ist sie in sehr vielen Fällen gerade aufgrund der nicht in Formeln auszudrückenden Komplexität des unternehmerischen Umfelds wenig brauchbar. Wenn das aber für OR zutrifft, warum soll es für Kennzahlensysteme anders sein?

Kennzahlen decken also nicht alles ab. Mehr noch: es sind oft gerade nicht die unmittelbar an Kennzahlen ablesbaren Maßnahmen, welche ein erfolgreiches Unternehmen ausmachen. Es ist ganz im Gegenteil der flexible, unbürokratische Umgang mit Problemen, aus dem der Wettbewerbsvorteil resultiert. Es sind die Mitarbeiter, die genau nicht fragen "welche Kennzahl kann ich nun mit meinem Verhalten verbessern?", sondern es sind die Mitarbeiter, die zunächst an den Kunden und nicht an die Kennzahl denken.

Ich kenne Fälle aus einem erfolgreichen Unternehmen, in dem Mitarbeiter am Wochenende unter Umgehung aller Dienstwege Ersatzteile aus dem Lager holten, um eine für einen Kunden lebensnotwendige Maschine zu reparieren. In einen anderen Fall nahm ein Manager dringend benötigte Ersatzteile kurzerhand in seinem Handgepäck mit nach Lateinamerika, da der normale Transportweg zeitlich zu unsicher war.

Als 1982 Peters und Waterman in ihrem berühmt gewordenen Buch "In Search of Excellence" Merkmale erfolgreicher Unternehmen beschrieben, stellten sie einige Grundsätze auf, die auch heute noch nicht widerlegt (wenn auch beinahe vergessen) sind. Wie ein roter Faden zieht sich die Bedeutung der "soft facts" durch das Buch. Es ist eben gerade nicht das perfektionierte System, das den Erfolg ausmacht. Bis zu einem gewissen Grad praktizieren exzellente Unternehmen gar das genaue Gegenteil: "They were creating .. messiness... lack of coordination, ... and somewhat chaotic conditions"4.

Genau die Bedingungen, die Freiräume, die Kreativität, bisweilen das richtige Maß an Chaos, all das wird durch Steuerung anhand von Kennzahlen systematisch abgetötet. Der Mitarbeiter wird im Zweifel seine Kollegen nicht mehr unterstützen, wenn sich das nicht in den Kennzahlen ausdrückt. Ebenso wenig hätte ein Mittelstürmer, der an der Anzahl der erzielten Tore gemessen würde, irgendeinen Anreiz, dem günstiger positionierten Mitspieler den Ball zuzuschieben. Er würde selbst schießen auch aus einem ungünstigen Winkel.

Die Kunst: Kennzahlen richtig verwenden

Bedeutet das nun, dass ich die Verwendung von Kennzahlen grundsätzlich ablehne? Nein, im Gegenteil. Aber die Unternehmen müssen sich viel bewusster werden, was Kennzahlen leisten können und was sie nicht leisten können, und welche Rahmenbedingungen nötig sind. Beispielsweise können Kennzahlen wertvoll sein, um einen ersten Hinweis auf Probleme zu geben. Falsch ist aber der Automatismus, mit dem viele Unternehmen im Hinblick auf Kennzahlen arbeiten. Schlechte Kennzahl gleich schlechte Leistung des Managers gleich weniger Geld für den Manager - in der falschen Gleichung liegt das Problem.

"Abweichungen vom Plan sind keine Schuldbeweise" lautet ein bekannter bewährter Grundsatz im Controlling. Abweichungen sind "ein Signal für verbessertes Steuern, das sachlich zu interpretieren ist als eine Hilfe oder Service-Leistung im Sinne des Dazulernens"5.

Das gilt natürlich nicht nur für Budgets, sondern analog auch für alle Kennzahlen. "Schlechte" Werte sind per se nicht als Vorwurf an die Beteiligten zu interpretieren. Genau so werden sie aber aufgefasst werden, wenn ein automatischer Link zwischen den Werten bei bestimmten Zahlen und dem persönlichen Gehalt besteht. Die Zahl wird gerade nicht mehr als Service-Leistung interpretiert. Wenn sich die negative Abweichung im Gehaltszettel niederschlägt, dürften an sich korrekte Aussagen über Hilfen und Service-Leistung im Zweifel eher zynisch klingen. Demzufolge wird der Betroffene alles daran setzen, die Werte formal zu verbessern ob die Aktivitäten dabei wirklich im Sinne des Unternehmens sind, ist zweitrangig.

Was folgt daraus?

Wer sich erfolgreiche Beispiele in der Praxis ansieht, der erkennt: das System der Führung mittels Kennzahlen ist eingebettet in eine Unternehmenskultur der Kommunikation, der Motivation, der Förderung von Eigenverantwortung.

Mit anderen Worten werden die "soft facts" der Führung erfolgreich kombiniert mit den "hard facts" im Sinne einer Führung mittels Kennzahlen.

In diesen Unternehmen überlegen sich Führungskräfte und Mitarbeiter ganz genau, wann es im Sinne des Unternehmens ist, strikt an der Verbesserung der Kennzahlen zu arbeiten. Sie wissen aber auch, und darauf kommt es an, wann ein anderes Vorgehen Priorität hat, wann, anders ausgedrückt, man "Fünf besser gerade" sein lässt. Oder, um wieder auf die Analogie des Fussballs zurück zu greifen, der Torjäger weiss, wann er selbst schiessen sollte  - und wann er besser den Ball abspielt.

"Den Ball abspielen" zum besser positionierten Kollegen, unabhängig von den Auswirkungen auf die persönliche Kennzahl - Handeln nach diesem Grundsatz führt in Unternehmen zu Spitzenleistungen.

Im Gegensatz dazu hatten die Wirtschaftsexperten in der ehemaligen DDR seinerzeit ein "Kennzahlensystem" aufgebaut, wonach die Volkseigenen Betriebe monatlich ungefähr 88 Kennzahlen zu melden hatten und darüber geführt wurden. Das Ergebnis ist bekannt.

Ohne den Vergleich überstrapazieren zu wollen - viele Unternehmen scheinen derzeit auf einem ähnlichen Irrweg, der in die Verbürokratisierung führt. Sie haben noch einen Lernprozess vor sich. Wie schnell sie diesen Lernprozess durchlaufen, kann von existenzieller Bedeutung für die Betroffenen ein.

 


Literatur

Brabänder, Eric / Hilcher, Indra (Umsetzung)
Balanced Scorecard - Stand der Umsetzung in: controller magazin Nr. 3/2001 S. 252ff

Deyle, A. (Controller-Praxis)
Controller-Praxis Bd. II
Gauting b. München 1991(8)

Ittner, C.D. / Larcker, D.F. (Zahlen)
Wenn die Zahlen versagen
In: Harvard Business Manager, Februar 2004 S. 70ff

Kaplan, R. / Norton, D. (Scorecard)
The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action, Boston, Mass. 1996

Paul, J. (Jahre)
10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?
in: controller magazin Nr. 1/2002 S. 51ff

Peters, T. J. / Waterman, R.H. (Excellence)
In Search of Excellence
New York et al 1982

Weber, J. / Schäffer, U. (Scorecard)
Balanced Scorecard
Vallendar 1998


Fußnoten

1 Vgl. Paul (Jahre) S. 51f [zurück]

2 Vgl. Ittner/Larcker (Zahlen) S. 74 [zurück]

3 Vgl. Weber/Schäffer (Scorecard) S. 12 [zurück]

4 Vgl. Peters/Waterman (Excellence) S. 201 [zurück]

5 Vgl. Deyle (Controllerpraxis) S. 13 [zurück]

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